童裝業：只有通過模式創新才能贏得未來

　　創新才能贏得未來。

　　目前，中國童裝企業已走過創業初期的萌芽階段，迎來又一個以品牌和創意為主導的春天。在機遇和挑戰面前，國內許多同行業的競爭者，悉心研究新的盈利模式和創意點，試圖激發市場的購買欲望。

　　推廣模式有深度

　　目前，雖然國內童裝品牌一樣青睞于全國性媒體的覆蓋率，但卻不只是單純地使用“央視+代言人”的模式，它們不斷各出奇招使品牌營銷手段推陳出新，營銷手法更具深度和廣度。

　　“如今的廣告投放已經不是投個幾百萬給經銷商看看、鼓鼓勁就算了的，需要有戰略高度。”嗒嘀嗒營銷總監阮世陶表示。

　　在他看來，只有滿足消費者需求，為消費者提供價值，并得到消費者認可的營銷傳播才有意義，品牌才能變成“真品牌”。

　　從最近幾年的童裝企業廣告策略來看，童裝企業已經不只是會喊喊品牌口號，還會不斷通過立體傳播具化自己特有的VI卡通形象，使之在消費者心中“活起來”，進而影響消費者對品牌的認知。

　　據格林集團的副總經理陳國成介紹，2011年，嗒嘀嗒還對央視“大風車”欄目進行整年的欄目冠名，并在“大風車”里運作半年的故事會專欄。其實早在2010年格林就創作了以嗒嘀嗒(DADIDA)小熊為故事主角的動漫連載故事，編印故事書和動漫光碟，贈送給孩子們看，并在全國多個區域舉行了講故事大賽，通過互動讓消費者對品牌有更深的感知。

　　做互動的還有小玩皮，其在全國各個終端賣場比較集中的地區，深入學校開展了“小玩皮快樂中國行”。

　　“我們改變了以往單向的、靜態的電視廣告投放，用活動來進行品牌推廣更具互動性、更生動。而深入消費者所在的小學進行推廣，也使得品牌推廣的目標非常精準，提高了品牌推廣效率。”小玩皮的總經理黃良生表示，這是一種“性價比”很高的推廣方式。

　　而杰米熊則與一家影視動畫公司聯合推出了其品牌的同名動畫片——《杰米熊》。

　　“動畫片對消費者所產生的影響，遠遠是一般的廣告片所無法達到的，加上我們隨片配合上自身的品牌廣告，相信將可達到一個龐大的宣傳攻勢。”杰米熊童裝的品牌總監楊杰談道。

　　目前，將動漫與童裝結合，以文化營銷的方式進行價值延展，確實讓一些企業嘗到了“甜頭”，例如，沿此思路賺得缽盈盆滿的“喜洋洋與灰太狼”，早已成為載入營銷教科書的案例。

　　更為獨到的是季季樂童裝，該品牌收購了澳大利亞一檔頗受歡迎的兒童科教欄目HI-5的亞洲產品代理權。季季樂總經理吳清湖表示，季季樂除了可以經營這檔欄目之外，還可以通過這檔欄目進行自有品牌的推廣。“將品牌與這種已經具有一定知名度的國際兒童科教欄目嫁接起來，有助于提升季季樂的品牌檔次，推廣品牌文化。”

　　渠道模式有創新

　　目前，童裝行業正面臨著渠道創新、商業模式創新，而迅速興起的體驗營銷讓兒童生活館應運而生，并為成熟品牌所接受。

　　2010年8月，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉新形象旗艦店開業，店鋪全面引進衣服、鞋子、帽子、內衣、眼鏡、書包等品類，將“一站式”購物變為可能。據悉，這是巴拉巴拉首家第五代形象店，并首創國內第一家最大單品童裝旗艦店。

　　巴拉巴拉旗艦店營業面積達600平方米，其設計理念完全有別于以往常規的童裝專賣店，從格局到色彩、到陳列道具和服裝搭配都集結了多種時尚元素，走進店鋪仿佛是走進了兒童樂園。第五代新形象店鋪，以“趣味，玩樂”為訴求，除了休閑區、拍照區、觀光電梯以及冰激凌甜品店等，店內還布置了多種妙趣橫生的場景和互動環節，把單純消費行為變成快樂體驗行為。

　　2010年5月21日，力果童裝宣布正式啟動“歡樂量販”戰略。根據計劃，力果將在全國推行“歡樂量販主題賣場”大店商業模式，構建多家以“歡樂”為主題，透明、自助和平價的童裝倉儲式賣場，并以多樣化的設計、中低的價格滿足80后年輕父母的購買需求。

　　力果童裝歡樂量販概念店，規模最大的有300平方米，設置兒童游樂區和多媒體設備，孩子們像進入游樂園一樣隨意玩樂，而全店不設導購，家長可以無拘無束地挑選童裝。

　　因為量販店的面積優勢，產品結構與產品類別也更加完善，在提供更多選擇之余，消費結構也更加優質，消費者很可能為了搭配或心血來潮而購買更多預先沒有消費計劃的產品。

　　力果童裝副總經理顧文漢對記者表示，在力果的量販店里，每張單(每消費人次)的購買件數平均可以達到4件。

　　而博士蛙在百貨專柜、專賣店、主力店和網店的基礎上也推出“365生活館”，在這里你能選擇到孩子所需要的所有產品，僅僅一個棉花棒就有100多種型號，一瓶沐浴露也會有幾十種選擇。

　　圖圖童裝董事長陳忠實表示，審視現代消費發展，一站式消費將不可避免地成為消費的主流趨勢，產品過于單一，不僅不利于吸引消費者，同時也將使品牌失去在市場上與其他品牌抗衡的競爭力。

　　經營模式多元化

　　目前，博士蛙現有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及授權品牌———哈利波特、網球王子、NBA、巴塞羅那、祖云達斯、曼聯、巴布工程師和湯瑪士小火車，其經營范圍涉及銷售兒童服裝、鞋具及配飾，還整合嬰兒護理產品和哺乳產品等兒童日用品。

　　事實上，“這就是‘1+N’模式!”。

　　所謂“1+N”，指企業擁有自有品牌為主導，并兼營其他品牌，將各系列品牌整理打包后運營，該品牌為渠道品牌，例如國美、ZARA等，它們都已經不是一個商品品牌，而是一個整合各系列產品的終端平臺。

　　博士蛙已經擺脫單一產品的生產，成功轉型為兒童消費品設計、開發、銷售和推廣者，將所有產品的生產外包，把公司最大的精力投放在品牌運營和產品設計上。

　　其實，水孩兒，派克蘭帝近幾年也通過代理、授權模式開始了多品牌運作。其中，派克蘭帝旗下已經擁有派克蘭帝、加菲貓、miss sixty、BabyMe、李寧等品牌。

　　與博士蛙多品牌方便實現生活館模式不一樣，派克蘭帝選擇多品牌是被逼出來的。

　　派克蘭帝董事長羅建凡告訴記者，在一家商場里派克蘭帝專柜的理想面積是80到100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米的面積，這對于商場銷售渠道占據派克蘭帝80%以上銷售份額，面對商場的營銷成本占總成本50%以上的局面，只能選擇通過多種品牌策略把市場細分化，通過不同品牌來獲得商場給予更多的銷售通路，以此來獲取市場份額。

　　“童裝行業門檻低，競爭者眾多，就像一場追逐戰，我們目前所作的就是利用自己現有的渠道優勢，在多個領域影響市場和客戶，在他們的心里留下最好最深刻的印象。”鐘政用坦誠表示，只有這樣才能真正將自己的市場盤子做大做強。