服裝品牌：經(jīng)銷與代理的破冰之路

　　品牌商與代理商一直如“一個戰(zhàn)壕的弟兄”。他們之間是怎樣“愛恨交織”，又將如何有效對接資源，攜手發(fā)展呢?

　　利益博弈難免愛恨交織

　　“全球最大的行業(yè)。中國鞋服市場之大，不僅指其需求量和購買力，更包含了960萬平方公里的遼闊疆域。

　　正所謂“不謀全局者，不足謀一隅”。在這樣龐大的市場面前和GDP逐年飆升的經(jīng)濟背景下，許多有著先知先覺的鞋服廠商在世紀初集體轉(zhuǎn)型，由原來的“坐地批發(fā)”改為“品牌特許”，恨不得一夜之間把品牌大旗插遍全國。可恨的是有限的人力、財力、管理力在遼闊的市場疆域面前捉襟見肘。依靠企業(yè)自身的資源，想讓銷售陣地快速遍布960萬平方公里，幾乎是種奢望。

　　借雞生蛋!中國人早在幾千年前就已經(jīng)諳熟“資源整合”的奧妙，對新世紀的商人來說就更不陌生。央視廣告、明星代言、區(qū)域巡展、廣泛招商，許多鞋服企業(yè)在世紀初把“打土豪、分田地”的革命策略發(fā)揮到了極致。

　　隨著品牌商的一路搖旗吶喊，代理商走進了品牌商的戰(zhàn)營。

　　在一番“互訴衷腸”、“相見恨晚”之后，代理商接過品牌大旗，憑借現(xiàn)成的資源和本土優(yōu)勢，創(chuàng)立“品牌根據(jù)地”，一路拼殺，開疆拓域，建立一個個“品牌解放區(qū)”和銷售“陣地”。正是在這一背景下，才會有每年銷量數(shù)倍增長的傳奇企業(yè)層出不窮，也無怪乎在世紀初的若干年間國內(nèi)奇跡般地冒出數(shù)千個鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商們浴血奮戰(zhàn)的推動下，許多企業(yè)的品牌王國才得以迅速建立。品牌商借助代理商的資源和奮斗，快速實現(xiàn)了“君臨天下”的夢想，因此，評價代理商這“一個戰(zhàn)壕的弟兄”，言之為“最可愛的人”實不為過。

　　當然，代理商在“開國時代”的顯赫功勛也并非沒有回報。在商言商，虧本的買賣可沒人做。代理商在成就品牌商的同時，也成就了自己“封疆大吏”的富貴理想。同樣的招術(shù)，代理商扯著品牌商的大旗招納加盟商，“分田到戶、責任承包”，網(wǎng)點、銷量沖上去，白花花的銀子流進來。許多代理商在那幾年都快速邁進了有車有房的中產(chǎn)階級行列。

　　然而，雖然根據(jù)地、解放區(qū)建起來了，但競爭從來就沒有停歇過，而且血雨腥風，越來越猛!草草建立的銷售陣地有數(shù)量沒質(zhì)量，“決勝終端”叫得響，可憐難求“諸葛亮”!雖然品牌商的區(qū)域經(jīng)理偶或光顧，但往往只是“走馬觀花、蜻蜓點水”，沒能給終端帶來實質(zhì)性的改良;許多加盟商面對萎靡的銷售業(yè)績一籌莫展，常常感嘆“上了代理商的賊船”;同時，品牌商的欲望溝壑遠沒有填滿。巨大的市場潛力仍激勵著品牌商蓬勃的發(fā)展激情——胡蘿卜+大棒，指標年年漲!代理商指標完不成，難免“朝堂失寵”，遭受品牌商的諸多指責。

　　因此，代理商還沒怎么來得及享受“王侯之福”，就已受上“夾板”之氣!可這“夾板氣”受的也的確有點冤：許多代理商并不是不想發(fā)展、不愿進步，而實在是缺少經(jīng)驗和方法——打江山容易管江山難吶!“業(yè)務管理眉毛短，指標任務頭發(fā)長”，“庫存隨指標飛漲，費用共欠款綿長”。

　　面對復雜殘酷的行業(yè)競爭，代理商期盼品牌商的業(yè)務幫扶望眼欲穿，品牌商的終端支援往往如貨品一樣姍姍來遲!一來二往，來來往往，雙方的情感被透支、怨恨在滋長……

　　同樣，從品牌商的角度來看，偌大的市場面前必須采取“先亂而后治”的策略。只有“先亂”，才能贏得時間，才能以最快的速度搶占市場先機、占領商圈橋頭堡，從而獲得品牌的先發(fā)優(yōu)勢;“后治”是必須的，在“貪多求快”情況下建立的“解放區(qū)”很可能“懸若浮萍，不禁風雨”。

　　因而，在經(jīng)歷了“先亂”之后，品牌商“后治”的心理就難免迫切起來，從而在對代理商的期望和要求上進一步攀升：廣告支持、資金支持、強壓指標、要求公司化運作等等，都是品牌商鞭策代理商積極開展“后治”的策略手段。

　　但事實上，很多代理商是“買賣人”出身，“買進賣出”比較在行，公司化的經(jīng)營管理就未必熟稔;加上對品牌商有著先天的戒備心理(品牌不是我的，市場今后會怎樣還兩說)，因而在市場投入的主動積極性上往往難以滿足品牌商的期望。但是，代理商的投入程度往往決定了品牌在該區(qū)域的生存發(fā)展空間，如果代理商“占著茅坑不拉屎，放著良田不種稻”，那就是浪費資源，坐失商機。因此，品牌商對代理商消極的發(fā)展態(tài)度極為懊惱——花錢洗腦無效，逐年欠款走高;派人支持無用，次次對抗指標!無論品牌商招數(shù)用盡，代理商就是老牛拉破車一樣快不起來。在品牌商眼里“肥牛”一樣的“區(qū)域市場”被這樣的代理商“糟蹋”著，實在是心有不甘;有心取代他又投鼠忌器——債權(quán)債務搞不清，倉促難找更好的人……

　　因此，這個時候，有些代理商幾乎成了品牌商“最可恨的人”。

　　在愛與恨的交織中——實質(zhì)也是利益立場的博弈中，雙方的暗戰(zhàn)、冷戰(zhàn)悄然爆發(fā)，當初的革命友情也就逐漸走進了雪雨冰霜……

　　品牌商與代理商的利益都基于同一個品牌王國，品牌王國不發(fā)展，雙方的利益都沒法實現(xiàn)

　　分擔權(quán)重加強業(yè)務對接

　　事實上，我們在與品牌商和代理商打交道的過程中，經(jīng)常會感覺“怨聲載道”。許多品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得請人”、“賺了錢不舍得投，總巴望公司投”、“欠著公司一大筆，還整天吵著要支持”;代理商則埋怨品牌商“品牌是你的，總慫恿我投入，我傻呀!”、“使勁加指標，支持不跟上”、“區(qū)域經(jīng)理到處跑，一點實效也沒有”……總之是公說公有理，婆說婆有理，各說各的理。

　　“發(fā)展才是硬道理”，我們知道，品牌商與代理商的利益都基于同一個品牌王國，品牌王國不發(fā)展，雙方的利益都沒法實現(xiàn)。“熊未逮，枉言皮”。因此，爭端的表面似乎是要不要發(fā)展、想不想發(fā)展;事實上大家關(guān)注的是發(fā)展過程中，各自資源投入的權(quán)重分擔和利益保障問題。說白了，就是你該怎么投入?我該怎么投入?相應的投入下，雙方的既得利益如何來保障的問題。這是個循環(huán)博弈的問題——利益沒有保障影響資源投入的熱情，資源投入程度影響利益的保障。

　　正是由于沒有一個令雙方都能接受的“投入收益保障體系”，才致使雙方的爭端糾纏不休。一方面，就品牌商而言，由于發(fā)展欲望迫切，總以為“馬慢直須強加鞭”，掣出“胡蘿卜+大棒”的招數(shù)，難免有些“急功近利”、“拔苗助長”的嫌疑。一方面，代理商消極應對：沖著獎勵政策往下壓指標，賣不掉就先欠著。因而“兩高”(庫存高、欠款高)代理商比比皆是。這都是有礙發(fā)展的“利己主義”行為。

　　值得注意的是，雙方的利益基于同一個品牌王國，爭端充其量還是“人民內(nèi)部矛盾”。“人民內(nèi)部矛盾”不能靠彼此顛覆，要靠溝通和諒解來消化——和則共贏，斗則兩傷，“斗爭是沒有出路的”。因此，雙方應放棄“個體利益最大化”的自私思想，回到“整體利益最大化”的基點——“發(fā)展”上來。

　　“發(fā)展”的前提首先必須是雙方思想的統(tǒng)一——客觀務實地規(guī)劃區(qū)域發(fā)展的策略步驟;其次是雙方資源的有效對接——資源投入的科學分擔。

　　事實上，很少會有兩個完全相同的區(qū)域市場。每個區(qū)域會因為代理商觀念、能力、資源狀況以及區(qū)域經(jīng)濟特點、商圈分布、競爭格局、發(fā)展歷史等而有所不同。不同的區(qū)域需要不同的策略步驟，而不是“一刀切”的政策就能促進所有區(qū)域的發(fā)展。因此，企業(yè)在對代理商的業(yè)務幫扶和資源支持上應該求真務實、有的放矢。

　　在得到品牌商針對性幫扶的基礎上，代理商也應積極做出回應，從組織設置和業(yè)務模式上與品牌商、加盟商進行上下對接。

　　三方關(guān)鍵業(yè)務的有效對接可確保營銷業(yè)務流程順暢、高效，三方力量擰成一股繩，何愁大事不濟!同時，市場得以快速高效發(fā)展，三方利益就有了最大化的基礎，資源得以合理分擔和有效整合，彼此不再相互推諉和戒備，冰霜凍雨自然冰消霧散。