買手 催化潤(rùn)滑產(chǎn)業(yè)鏈的“手”

　　買手在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中發(fā)展

　　買手誕生于二次大戰(zhàn)前后，最開始出現(xiàn)在百貨公司中，隨著歐洲的服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，品牌服裝企業(yè)出現(xiàn)買手這個(gè)職位，這是買手開始發(fā)展壯大的契機(jī)。由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在歐美等國(guó)家，勞動(dòng)力成本昂貴，制造業(yè)逐漸退出歐美等服裝品牌發(fā)達(dá)的國(guó)家，而伴隨著這種產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作模式產(chǎn)生了很大的變化，買手正是伴隨著這種變化發(fā)展起來(lái)的。

　　以英國(guó)為例，英國(guó)本土服裝制造業(yè)在上世紀(jì)80年代到90年代基本萎縮。以Marks & Spencer’s(馬莎百貨超市連鎖企業(yè))于1999年與其長(zhǎng)年合作的英國(guó)生產(chǎn)廠家William Baird終止了長(zhǎng)期合同為代表性事件，導(dǎo)致大量的進(jìn)口貨品更加源源不斷地涌入英國(guó)市場(chǎng)。英國(guó)本土采購(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)消費(fèi)者的需求，服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大量需求既有時(shí)尚認(rèn)知度，又有市場(chǎng)運(yùn)作敏感的全球采購(gòu)的專業(yè)人才，買手在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上得以快速發(fā)展。

　　在由制造業(yè)為主的服裝產(chǎn)業(yè)向以品牌營(yíng)銷為主的服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，英國(guó)的大部分的服裝企業(yè)成功地轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，從而有效地避開了低成本競(jìng)爭(zhēng)的主要矛盾，買手制的應(yīng)用，讓英國(guó)以經(jīng)營(yíng)快速貨品流轉(zhuǎn)、高品質(zhì)的設(shè)計(jì)服務(wù)和高質(zhì)量附加值成為強(qiáng)項(xiàng)。由此而來(lái)，在英國(guó)本土進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)，而訂單發(fā)往海外加工生產(chǎn)的貿(mào)易型企業(yè)呈現(xiàn)逐步上升趨勢(shì)。

　　在現(xiàn)代的英國(guó)服裝零售業(yè)里，大部分企業(yè)已逐步將加工制造合作企業(yè)從本土轉(zhuǎn)移至以東南亞為主的海外，從海外采買進(jìn)口成衣成為主要渠道，東南亞的廉價(jià)勞動(dòng)力和全球采購(gòu)品種的多元性是英國(guó)本土的制造業(yè)無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)的，而這種全球采購(gòu)也更快速的催生了買手制的推廣。

　　而近10年來(lái)，這種在本土設(shè)計(jì)全球采購(gòu)的公司在歐美等服裝發(fā)達(dá)的國(guó)家非常盛行，給買手制的發(fā)展和成熟一共了肥沃的土壤。

　　三類買手助推服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展

　　對(duì)于買手的分類，國(guó)內(nèi)著名的買手姚曉云給出這樣的定義：“買手按照工作服務(wù)對(duì)象分為，百貨公司買手、品牌買手、店鋪買手三類。買手是一群具有專業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士。”

　　對(duì)于買手應(yīng)具備的素質(zhì)，姚曉云歸納出了八點(diǎn)：首先，對(duì)時(shí)尚的高度敏感性,熱衷于時(shí)尚行業(yè)。其次，熟悉產(chǎn)品的原材料、制造工藝以及成本構(gòu)成。非常重要的基礎(chǔ)，需要掌握銷售中的一些基本毛利率核算。善于進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而捕捉市場(chǎng)動(dòng)向。第四，具備快速反應(yīng)能力，做事慢吞吞的人是不適合這個(gè)行業(yè)的。第五，性格積極開朗，善與人相處，對(duì)內(nèi)對(duì)外良好的溝通能力,具備談判能力。第六，能承受高壓的工作環(huán)境,善于自我調(diào)節(jié)。第七，有很強(qiáng)的時(shí)間觀念和安排控制時(shí)間的能力。第八，善于自我管理,具備獨(dú)立工作的能力。

　　買手與百貨業(yè){page_break}

　　在采訪姚曉云時(shí)她談到，早期買手buyer的雛形是在百貨公司里的采購(gòu)員，為百貨公司訂購(gòu)多品類的貨品，組織貨品采購(gòu)、入庫(kù)，買手每日關(guān)注銷售報(bào)表記錄，將采購(gòu)數(shù)量和品種做出相應(yīng)調(diào)整。從零星采購(gòu)發(fā)展到大規(guī)模采買的買手團(tuán)隊(duì)，直到二次大戰(zhàn)后，“buyer”概念很快被歐洲和美國(guó)采納，并在連鎖經(jīng)營(yíng)的品牌企業(yè)及其它領(lǐng)域中得以廣泛使用。

　　英國(guó)留學(xué)歸來(lái)的姚曉云對(duì)英國(guó)的商業(yè)環(huán)境非常熟悉，她說(shuō)：“以英國(guó)為例，百貨公司這種零售業(yè)態(tài)在20世紀(jì)初得到興旺發(fā)展起來(lái)，自70年代起由于品牌連鎖專賣店的形式開始興起而逐漸失去其主導(dǎo)地位。這與我們國(guó)家目前的商業(yè)環(huán)境有所區(qū)別，我們現(xiàn)階段商業(yè)模式中，百貨業(yè)仍然是服裝品牌銷售的主要渠道，但隨著品牌連鎖專賣店在二、三線市場(chǎng)的銷售份額的加大，各地專業(yè)市場(chǎng)的興盛，以及電子商務(wù)的發(fā)展，中國(guó)百貨業(yè)一統(tǒng)天下的局面將被多種業(yè)態(tài)并駕齊驅(qū)的商業(yè)模式所替代。”

　　姚曉云介紹，英國(guó)的百貨公司大致可以分為三類。首先，坐落在倫敦的世界上最頂級(jí)最高檔的幾家，Harrods、Harvey Nichols、Liberty、Selfridge，這些百貨公司以售賣全世界最頂尖的設(shè)計(jì)師品牌而著稱。每次時(shí)裝周上，在ready-to-wear秀中，這些“傳說(shuō)中”的最高端的百貨公司買手們坐在catwalk貴賓席中的最前排，對(duì)這些設(shè)計(jì)大師的作品指指點(diǎn)點(diǎn)，向這些世界頂尖的設(shè)計(jì)師們下訂單訂貨，進(jìn)行買斷式經(jīng)營(yíng)。這種經(jīng)營(yíng)模式下，由于是買手專為百貨公司的特定客群組織貨源，采購(gòu)貨品，商品風(fēng)格和品類具有很強(qiáng)的排他性，使百貨公司自身定位獨(dú)樹一幟。由于歐美最頂尖的設(shè)計(jì)師們大都仰仗于這些高端百貨公司的買手向他們?cè)O(shè)計(jì)的作品下訂單，這些買手們?cè)跁r(shí)尚圈里有著相當(dāng)權(quán)威的話語(yǔ)權(quán)。像這樣的高端的百貨公司在中國(guó)還沒(méi)有出現(xiàn)，全部買斷式經(jīng)營(yíng)模式目前在國(guó)內(nèi)百貨公司也沒(méi)有案例可循。

　　“和國(guó)內(nèi)大多數(shù)百貨公司較相似的，定位中檔消費(fèi)市場(chǎng)的百貨公司在英國(guó)零售業(yè)中也占有相當(dāng)?shù)谋戎?。除了?lián)營(yíng)的形式外，與國(guó)內(nèi)百貨公司有很大不同的是，這些英國(guó)百貨公司大都有自營(yíng)品牌，而且占有相當(dāng)?shù)谋戎?，如Houseof Fraser的自營(yíng)品牌Linea和Platinum就是兩個(gè)非常成功的年輕時(shí)尚女裝品牌。這些自營(yíng)品牌的貨品由商場(chǎng)的買手團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)采買，由貼牌供貨商進(jìn)行專供，買手團(tuán)隊(duì)兼顧了產(chǎn)品開發(fā)、商品規(guī)劃、成衣采購(gòu)的職能。由于需要技術(shù)方面的支持，這樣的買手部門會(huì)下設(shè)技術(shù)部門，以幫助款式和樣衣的開發(fā)，而設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的工作一般是由貼牌供貨商的設(shè)計(jì)師與買手合作完成的。因此買手制并非個(gè)人行為，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作。”姚曉云認(rèn)為，目前由于百貨業(yè)在國(guó)內(nèi)仍處于強(qiáng)勢(shì)銷售渠道，買手在中國(guó)的百貨業(yè)中還沒(méi)有用武之地。

　　在英國(guó)，還有一種百貨連鎖超市的經(jīng)營(yíng)模式，產(chǎn)生于上世紀(jì)二三十年代的美國(guó)。類似于國(guó)內(nèi)超市的經(jīng)營(yíng)模式，但與國(guó)內(nèi)不同的是，這些超市所銷售的商品不管是副食、家居用品，還是服裝，其商標(biāo)吊牌打的都是超市自己的品牌，而且服裝是其主要的銷售產(chǎn)品，也就是說(shuō)，這些貨品是由百貨連鎖超市的買手自行采買，進(jìn)行買斷式經(jīng)營(yíng)的。最具代表性的就是瑪莎百貨Marks& Spencer、Bhs，以及定位于低端一層消費(fèi)市場(chǎng)的Littlewoods、Woolworths。其實(shí)無(wú)論是歐美還是中國(guó)傳統(tǒng)觀念并不認(rèn)可在超市這樣的環(huán)境銷售服裝，不過(guò)，Asda以George命名的服裝服飾產(chǎn)品系列的成功，并且取得全英國(guó)超市服裝市場(chǎng)上最大的比重，打破了這一傳統(tǒng)觀念。

　　“英國(guó)服裝零售業(yè)的歷次變革不僅改變著行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，促使銷售方式和營(yíng)銷手段發(fā)生著變化，更影響并改變著英國(guó)買手行業(yè)的發(fā)展。”姚曉云說(shuō)。

　　姚曉云還談到，近年來(lái)，由于市場(chǎng)對(duì)多樣性和個(gè)性化商品的需求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈以及市場(chǎng)細(xì)分和專業(yè)化的不斷加強(qiáng)，使得買手們不再像10年前那樣一次性采買季節(jié)中大比例的貨品，而是采取少量多款的策略。特別是上世紀(jì)60年代以后出生的人群，他們不再追隨主流流行趨勢(shì)，不再穿著與大部分人都相同或類似的衣著，而是要表達(dá)個(gè)人對(duì)于時(shí)裝的觀點(diǎn)。對(duì)大部分主流的服裝零售商來(lái)說(shuō)，他們現(xiàn)在采購(gòu)單款的數(shù)量相比十年前縮減了30%-60%。由于市場(chǎng)變化速度不斷加劇，即使有著龐大穩(wěn)定的銷售終端網(wǎng)絡(luò)的品牌零售商也不會(huì)像過(guò)去一樣每個(gè)單款采購(gòu)很多的數(shù)量，少量多款的策略被大部分零售商使用。隨著服裝零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，很多品牌上貨頻率加速，款式更新的速度也越來(lái)越快，這使得買手的工作更加繁忙并充滿挑戰(zhàn)性。

　　買手與品牌{page_break}

　　隨著ZARA和H&M進(jìn)入中國(guó)，ZARA和H&M在商業(yè)上取得了巨大的成功，快時(shí)尚引起中國(guó)品牌強(qiáng)烈的關(guān)注，而與快時(shí)尚同時(shí)引起關(guān)注的還有買手，因?yàn)橘I手制正是快時(shí)尚品牌們成功的關(guān)鍵。

　　對(duì)于快時(shí)尚品牌的快，首先是建立在順暢的產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)之上的，而買手正是使產(chǎn)業(yè)鏈順暢的潤(rùn)滑劑。買手制的高效率運(yùn)作貨品的模式，讓產(chǎn)業(yè)鏈在可操控的狀態(tài)下變得順暢，對(duì)此姚曉云認(rèn)為：“買手的職責(zé)是在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，最適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，將最適當(dāng)?shù)纳唐诽峁┙o消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買。”而這最適當(dāng)就是一個(gè)時(shí)間的管理問(wèn)題，買手制對(duì)于整個(gè)品牌從商品企劃開始，到下單生產(chǎn)、出廠入庫(kù)、營(yíng)銷策劃等等各個(gè)環(huán)節(jié)有著非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作模式，快時(shí)尚的代表Zara正是將這種運(yùn)作模式運(yùn)用的極為順暢才取得了極大的商業(yè)成功。

　　Zara將設(shè)計(jì)方式稱之為“三位一體”——這“三位”分別是“設(shè)計(jì)師”、“市場(chǎng)專家”以及“進(jìn)貨專家”，這就是買手在設(shè)計(jì)上的角色定位。在企業(yè)中，并非找到某個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)者就能取得商業(yè)上的勝利，工作制度和方法才是使企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。實(shí)際上買手制就是企業(yè)讓自身各個(gè)環(huán)節(jié)快速運(yùn)轉(zhuǎn)的方式，買手制是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧，而買手是鏈接這個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的關(guān)鍵人物。由他發(fā)起關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)、營(yíng)銷的各個(gè)開端，并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)起到很重要的執(zhí)行、促進(jìn)和的監(jiān)督作用，可以稱為品牌運(yùn)作鏈條的催化劑。買手確保了企業(yè)快速反應(yīng)的速度，也因此快時(shí)尚公司都會(huì)是買手制的應(yīng)用者。據(jù)了解，Zara的一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)直至運(yùn)送到商店貨架，平均只需花10到15天的時(shí)間,與時(shí)裝界6到9個(gè)月的平均標(biāo)準(zhǔn)形成了強(qiáng)烈反差。而Zara除了本部的買手外，每個(gè)店長(zhǎng)也是一個(gè)店鋪買手，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)整個(gè)店鋪的選款、訂貨、安排上貨波段等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保每個(gè)店鋪的銷售利益最大化和快速反應(yīng)。也正因?yàn)閆ara將買手制實(shí)施到整個(gè)品牌運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，才使得Zara不僅在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到上架各個(gè)環(huán)節(jié)快速，而且Zara的每個(gè)店鋪都能最大效率的運(yùn)轉(zhuǎn)著各款服裝，并取得單店銷售的最大化。

　　買手制的應(yīng)用并非是僅僅適用于快時(shí)尚類品牌，對(duì)于高端品牌——奢侈品，也在大量應(yīng)用買手。類似的國(guó)外品牌Dior,Prada,Fendi,LV,Gucci,D&G……這些品牌，即我們通常所說(shuō)的RTW,高級(jí)成衣。這些品牌必然是設(shè)計(jì)師作為先鋒而引導(dǎo)市場(chǎng),所定位是最先鋒最上層的人群,這種企業(yè)里比較多的形式是，單純?cè)O(shè)計(jì)師模式或以設(shè)計(jì)師為主，買手為輔。姚曉云在介紹奢侈品買手時(shí)說(shuō)：“一些頂級(jí)的奢侈品牌如GUCCI、CHANEL等培養(yǎng)原本在店鋪內(nèi)有銷售經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)或銷售人員為買手，負(fù)責(zé)為品牌在國(guó)內(nèi)店鋪的進(jìn)貨，以適應(yīng)本地市場(chǎng)的需求。這種零售店完全銷售自己的品牌，買手只負(fù)責(zé)為自己品牌進(jìn)貨、協(xié)調(diào)零售、市場(chǎng)推廣、視覺營(yíng)銷的工作。”她同時(shí)指出：“這些奢侈品牌店鋪買手的工作主要包含組貨、商品管理銷售跟蹤，根據(jù)不同公司的需要，有時(shí)還要同時(shí)涵蓋市場(chǎng)推廣、店鋪陳列的工作。這些買手的工作不需要了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的過(guò)程,而更重要的是零售店管理方面的知識(shí)。一個(gè)奢侈品店鋪買手對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解要比本部的設(shè)計(jì)師深刻，并要求對(duì)店鋪的管理要到位，而且要對(duì)終端的陳列有專家級(jí)的鑒賞能力。”

　　而對(duì)于陳列在終端銷售中的作用，著名的買手兼陳列專家周同認(rèn)為：“一個(gè)好的陳列對(duì)產(chǎn)品的銷售是至關(guān)重要的，只有陳列的正確才能讓商品在它自身的生命周期中以最好的價(jià)格銷售出去，而相反，產(chǎn)品就不能正常銷售，這樣會(huì)讓企業(yè)損失了應(yīng)得的毛利，更有甚者產(chǎn)品最后成為不能變現(xiàn)的庫(kù)存產(chǎn)品，給品牌造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。”對(duì)于陳列的作用北京九派壹線管理咨詢首席顧問(wèn)邵立剛認(rèn)為：“對(duì)終端陳列的分析是買手落單確定款式數(shù)量的依據(jù)。代理商買手要考慮款式之間的搭配，做店鋪SKU的計(jì)算，要避免兩種現(xiàn)象的出現(xiàn)：一是無(wú)貨可展示，另一種是壓貨。代理商買手要考慮賣場(chǎng)展示區(qū)庫(kù)存容納的量，比如終端賣場(chǎng)最大能掛多少，最少能掛多少，再定款式數(shù)量。”

　　姚曉云在談到買手在品牌企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)說(shuō)：“在英國(guó)，早期IT技術(shù)沒(méi)有得到廣泛應(yīng)用的時(shí)候，對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)很難隨時(shí)掌握哪個(gè)款或那個(gè)系列銷售的具體表現(xiàn)，他們能夠看到的只是整體的營(yíng)業(yè)額指標(biāo)是否完成。如今隨著IT技術(shù)的發(fā)展，繁瑣冗長(zhǎng)的手工銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)報(bào)表已經(jīng)成為古董，分析系統(tǒng)將數(shù)據(jù)報(bào)表和匯總分析非?？焖俑咝У靥峁┫嚓P(guān)管理人員，這些數(shù)據(jù)幾乎可以完全自動(dòng)生成，甚至不需要買手和商品管理人員的人為干預(yù)。它可以在貨品上市的早期就將暢銷品、暢銷顏色等信息分析提煉出來(lái)，這個(gè)功能對(duì)于買手的工作至關(guān)重要。因?yàn)榧竟?jié)初的一些微小變化很可能成為進(jìn)入季節(jié)銷售之后影響整個(gè)市場(chǎng)的主流趨勢(shì)。擁有‘監(jiān)控和預(yù)警’功能的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，使得買手和商品管理人員能夠快速對(duì)大量的周銷售數(shù)據(jù)作出準(zhǔn)確提煉和快速反應(yīng)。如在WalMart，使用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，買手可以以堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)分析為依據(jù)，對(duì)補(bǔ)貨和采買進(jìn)行準(zhǔn)確而快速的決策。在歐洲，服裝零售商們爭(zhēng)相使用這些先進(jìn)的信息技術(shù)，越早占有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，就可以越快對(duì)市場(chǎng)和流行趨勢(shì)做出反應(yīng)，越多占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)中的領(lǐng)先者。”

　　“了解行業(yè)操作規(guī)范，對(duì)商品及市場(chǎng)的反應(yīng)敏感并具有高度預(yù)見性，為滿足顧客的購(gòu)買需求而組織貨源，并通過(guò)合理加價(jià)后的及時(shí)銷售為企業(yè)或個(gè)人賺取最大限度利潤(rùn)的專業(yè)商務(wù)人員或團(tuán)隊(duì)。”北京九派壹線管理咨詢首席顧問(wèn)邵立剛說(shuō)：“代理商買手即終端店鋪型買手，這決定了代理商買手不需要了解商品的設(shè)計(jì)和開發(fā)過(guò)程，而更多地偏重于對(duì)市場(chǎng)銷售的實(shí)際把握，了解自身市場(chǎng)顧客的真實(shí)需求，通過(guò)訂貨滿足顧客的購(gòu)買偏好。”

　　在國(guó)內(nèi)，由于大多數(shù)服裝品牌采用了代理分銷模式，并且在商品供給模式上也采用了買斷制，代理商已經(jīng)感受到來(lái)自商品采買管控的巨大壓力。加之品牌公司訂貨會(huì)舉辦日期的日趨前置，代理商想要提前幾個(gè)月甚至半年就訂好未來(lái)一盤貨的難度變得越來(lái)越大。買手模式可以幫助代理商進(jìn)行科學(xué)的商品管控，比如采買計(jì)劃分析、商品庫(kù)存管控等。

　　當(dāng)然，這里所說(shuō)的采買計(jì)劃分析和很多代理商所理解的采買計(jì)劃有著很大的不同，它包含了需要事先分析規(guī)劃的諸多要素，比如采買金額測(cè)算、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、商品屬性分析、跨地域訂貨、安排上貨波段、采買款式數(shù)量的分析。

　　采買計(jì)劃要完成這6大要素的分析，才能形成有效性和完整性。因此，采買計(jì)劃就要建立在強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上。

　　在采買計(jì)劃所要分析的6大要素的中，最重要的就是確認(rèn)商品結(jié)構(gòu)，其次是商品屬性分析。相較于服裝品牌企業(yè)，代理商只能在兩個(gè)階段發(fā)揮管理作用，一個(gè)是訂貨階段，另一個(gè)銷售階段。因此，在完成貨品的采買之后，代理商買手應(yīng)該根據(jù)不同的庫(kù)存情況制定銷售策略，以最小損失換取合理庫(kù)存，讓商品達(dá)到賺錢效率最佳化。

　　邵立剛在接受采訪時(shí)表示：“庫(kù)存一直是多數(shù)服裝品牌和代理商頭疼的問(wèn)題，但是很多人都不知道商品的庫(kù)存控制不是在季末，而是要在商品采買之前，也就是通過(guò)在訂貨會(huì)上的有效訂貨規(guī)避庫(kù)存。”

　　因此，優(yōu)秀的代理商買手不僅要在商品企劃之前做好未來(lái)的采買計(jì)劃分析，還必須要做到規(guī)避商品庫(kù)存“三惡”，即剩余庫(kù)存+欠貨庫(kù)存+呆滯庫(kù)存。只管買進(jìn)不管銷售結(jié)果的買手是沒(méi)有任何難度的，優(yōu)秀的代理商買手要會(huì)花錢，更要會(huì)賺錢。

　　“由于采買的商品是定量的，通過(guò)銷售就會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存不斷發(fā)生變化。這種變化又會(huì)反過(guò)來(lái)影響未來(lái)的采買量。所以在銷售過(guò)程中代理商買手必須不斷參與數(shù)據(jù)分析。”邵立剛說(shuō)。

　　通過(guò)對(duì)商品的數(shù)據(jù)分析，代理商可以更準(zhǔn)確地把握哪些商品銷售到什么狀態(tài)，哪些商品為什么好賣或者為什么不好賣;還可以把握補(bǔ)貨該補(bǔ)哪些商品，應(yīng)該什么時(shí)候補(bǔ)以及補(bǔ)多少。當(dāng)然，這些就會(huì)涉及到一套完整的數(shù)據(jù)分析體系。對(duì)于數(shù)據(jù)分析的價(jià)值，邵立剛指出：“中國(guó)服裝圈的買手需要數(shù)據(jù)分析機(jī)制的配合，很多企業(yè)或代理商的分析都存在著誤區(qū)，因?yàn)榉治龇椒◤母旧暇褪清e(cuò)誤的。”

　　買手的未來(lái)與教育

　　對(duì)于中國(guó)的服裝品牌企業(yè)，品牌買手助推整個(gè)生產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。在供貨型品牌中，買手只在公司總部工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全線開發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程，因而買手模式的落地較為容易。而中國(guó)在近幾年也出現(xiàn)了一批買手制的品牌企業(yè)，如男裝的諾奇，女裝的太平鳥，都因?yàn)橥菩锌鞎r(shí)尚而采用了買手制。而無(wú)一例外，這些企業(yè)都取得了比較大的商業(yè)上的成功。而與快時(shí)尚品牌最為近似的電子商務(wù)服裝品牌對(duì)于買手的接受和運(yùn)用程度是目前國(guó)內(nèi)最大的，服裝電子商務(wù)的代表企業(yè)VANCL就在全球各地?fù)碛匈I手將近500人，正因?yàn)橛兄绱她嫶蟮馁I手隊(duì)伍的支撐，VANCL的平民時(shí)尚才被廣大消費(fèi)者認(rèn)可和接受。

　　而在中國(guó)體量最大的工廠型服裝品牌中，品牌買手的重要工作是配合銷售部門監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)并作出快速反應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)銷售的最大化和庫(kù)存的最小化，但是銷售數(shù)據(jù)收集不全面或不精確是品牌買手難以展開工作的重要原因之一。姚曉云指出：“由于歷史原因,中國(guó)的品牌企業(yè)大部分是由工廠起步而過(guò)渡發(fā)展到終端銷售市場(chǎng)的,因而加工生產(chǎn),物流,銷售系統(tǒng)是一站式的。其優(yōu)點(diǎn)在于款式不易外流,缺點(diǎn)在于品種的單一。因此企業(yè)可以以買手作為對(duì)于企業(yè)自有工廠生產(chǎn)品種的補(bǔ)充。其實(shí)現(xiàn)在很多大型企業(yè)中的設(shè)計(jì)師已經(jīng)開始了扮演買手的角色，除一部分自己進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)外，有部分產(chǎn)品線也是外發(fā)到其他專業(yè)廠家加工生產(chǎn)的。甚至部分企業(yè)有專門的人員到加工生產(chǎn)基地‘抓貨’，這其實(shí)也是企業(yè)中買手的初級(jí)原型，行業(yè)里稱為‘組貨’，來(lái)完成對(duì)產(chǎn)品的整合?，F(xiàn)在的‘組貨’操作還處于過(guò)于感性,隨性而至的狀態(tài),導(dǎo)致款式雜亂,主題不清,沒(méi)能從市場(chǎng)銷售專業(yè)化分析和品牌整體性把控產(chǎn)品的整合,在這樣的企業(yè)中可以給設(shè)計(jì)師進(jìn)行一些專業(yè)的買手培訓(xùn),或?qū)N售人員培訓(xùn)為買手,作為設(shè)計(jì)的補(bǔ)充。”

　　而對(duì)于代理商這個(gè)龐大的渠道群體，可以認(rèn)為是買手制最直接的接受人群。對(duì)于中國(guó)的代理商，80%以上的代理商都在面對(duì)貨品及庫(kù)存管理的問(wèn)題，因此買手模式可以幫助代理商針對(duì)商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析調(diào)控，提供運(yùn)營(yíng)策略的指導(dǎo)。“很多加盟商其實(shí)一開始在數(shù)據(jù)提供上是比較配合品牌商的，但是品牌商拿到數(shù)據(jù)后并不是幫助加盟商做有效的數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)，而是變成壓迫加盟商增加訂貨的依據(jù)，這自然會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)的搜集出現(xiàn)很大的欠缺”邵立剛說(shuō)。姚曉云認(rèn)為：“由于買手是以市場(chǎng)為先導(dǎo)的產(chǎn)物，買手職業(yè)必然會(huì)從銷售終端開始產(chǎn)生?，F(xiàn)在代理商買手已經(jīng)具備買手的土壤，掌握著大量終端銷售渠道的經(jīng)銷商、代理商們將會(huì)成為代理商買手的實(shí)踐者。”

　　對(duì)于中國(guó)的百貨業(yè)，由于品牌供過(guò)于求，它們長(zhǎng)期處于優(yōu)勢(shì)地位。絕大多數(shù)百貨店做的不是真正的商業(yè),而是物業(yè)，以“保底+扣點(diǎn)”的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)模式經(jīng)營(yíng)，這種模式在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還不會(huì)發(fā)生太大變化，因此買手制在百貨業(yè)中的實(shí)施還屬于一個(gè)未知數(shù)。{page_break}

　　總體來(lái)看，買手是提供個(gè)性化、差異化的服務(wù)，是消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)需求和消費(fèi)環(huán)境升級(jí)的產(chǎn)物。對(duì)中國(guó)百貨業(yè)而言，買手模式的落地還為時(shí)尚早。對(duì)中國(guó)的服裝品牌與代理商而言，買手模式落地的商業(yè)環(huán)境已相對(duì)成熟。而對(duì)于中國(guó)的代理商、品牌、和商業(yè)企業(yè)而言，他們對(duì)于時(shí)尚的感知和市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)積累程度還有待提高。

　　談及買手模式未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，邵立剛表示：“隨著國(guó)內(nèi)人力成本的逐年上升,導(dǎo)致原材料價(jià)格上升,進(jìn)而導(dǎo)致成衣成本的上升。當(dāng)從國(guó)外采購(gòu)的成本價(jià)格(包含關(guān)稅以及運(yùn)輸費(fèi)用等)低于國(guó)內(nèi)采買價(jià)格的時(shí)候,中國(guó)的量販品牌就將開始啟動(dòng)海外采買制，買手就將迎來(lái)行業(yè)的又一個(gè)‘春天’。”

　　而迎接買手制“春天”，我們是否準(zhǔn)備好了呢?實(shí)際上，國(guó)內(nèi)買手的教育并不健全，姚曉云說(shuō)：“國(guó)內(nèi)較少有專業(yè)的買手，目前是一個(gè)新興專業(yè)?，F(xiàn)國(guó)內(nèi)沒(méi)有專門院校開設(shè)買手的課程。實(shí)施買手策略首先要解決的是教育問(wèn)題,即使企業(yè)再重視，沒(méi)有專業(yè)的人員來(lái)操作,也只是一個(gè)空架子。”

　　姚曉云認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是要把教育先辦起來(lái)，采納和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，由專業(yè)的人士進(jìn)行廣泛傳播，為企業(yè)培養(yǎng)買手人才，才是行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。買手是門偏重于商務(wù)的學(xué)科,但由于時(shí)裝買手同普通的百貨買手非常不同,涵蓋了許多服裝專業(yè)的知識(shí),具有更強(qiáng)的專業(yè)性,目前開設(shè)買手專業(yè)的服裝服裝專業(yè)院校并不多，北京服裝學(xué)院繼續(xù)教育學(xué)院的“時(shí)尚買手與商品管理”研修班是國(guó)內(nèi)較早開設(shè)的買手專業(yè)培訓(xùn)。相信在不久的將來(lái)會(huì)為國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)輸出一批專業(yè)的買手人才。

　　隨著中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國(guó)從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，服裝品牌企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路上，買手制無(wú)疑將會(huì)成為更多服裝企業(yè)的選擇。　　TIPS

　　代理商買手如何制定采買6大要素:

　　一：采買金額的確認(rèn)采買金額實(shí)際上是確認(rèn)代理商當(dāng)年的投入。這應(yīng)該是針對(duì)銷售目標(biāo)來(lái)倒推投放金額，投放金額的測(cè)算可以參考商品的周轉(zhuǎn)率或消化率，以及商品銷售的折扣率。

　　二：確認(rèn)商品結(jié)構(gòu)測(cè)算好投入金額后，依據(jù)采買商品的品類來(lái)確認(rèn)在整個(gè)投放金額中的分配。分配的依據(jù)建立在對(duì)毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和交叉比率的分析基礎(chǔ)之上，一般合理的的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該控制在1.8%~2.4%。

　　三：商品屬性分析商品屬性分析包括5個(gè)要素：款式、顏色、尺碼、材質(zhì)、價(jià)格帶。貨品的消化率是這5個(gè)商品屬性分析的指標(biāo)，通過(guò)對(duì)往年當(dāng)?shù)劁N售歷史數(shù)據(jù)的分析得出貨品的消化率，從而判斷市場(chǎng)上消費(fèi)者喜歡什么款式，什么色彩，接受什么價(jià)格帶……以分析結(jié)果指導(dǎo)選貨。

　　這些分析會(huì)在決策中占的比重為70%-80%，剩下20%-30%來(lái)自買手對(duì)市場(chǎng)流行資訊的判斷。每個(gè)品牌都有一部分概念款，這些概念款會(huì)有較高的毛利率，同時(shí)也可能面臨著較高的庫(kù)存，但概念款是品牌風(fēng)格的體現(xiàn)，是針對(duì)時(shí)尚領(lǐng)袖們的消費(fèi)需求的款式，在一個(gè)品牌中必不可少。因此，即使有較大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，品牌每年仍會(huì)在這部分進(jìn)行較為固定的投入。

　　四：跨地域訂貨分析由于中國(guó)幅員廣闊，各地區(qū)消費(fèi)者的身高、體型、色彩偏好都有差別，跨地域訂貨的代理商必須要做地域分割。中國(guó)南北跨度大，季節(jié)溫差大，在訂貨過(guò)程中不能忽略地區(qū)的差異性，訂貨一定要考慮銷售當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，對(duì)不同地區(qū)有效季節(jié)分割是為了安排上貨波段。

　　五：安排上貨波段代理商買手可以根據(jù)商品生命曲線的分析安排上貨波段，然后根據(jù)每個(gè)細(xì)分的上貨波段進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓終端貨品隨季節(jié)改變而變化，顧客每次光顧都有新的東西，這樣可以達(dá)到刺激消費(fèi)的目的。

　　六：采買款式數(shù)量的分析對(duì)終端陳列的分析是買手落單確定款式數(shù)量的依據(jù)。代理商買手要考慮款式之間的搭配，做店鋪SKU的計(jì)算，要避免兩種現(xiàn)象的出現(xiàn)：一是無(wú)貨可展示，另一種是壓貨。代理商買手要考慮賣場(chǎng)展示區(qū)庫(kù)存容納的量，比如終端賣場(chǎng)最大能掛多少，最少能掛多少，再定款式數(shù)量。