鞋服等傳統企業需要平臺思維

　　最近，在中國彩電業內發生的事情有點與眾不同。往年此時，他們都在大談液晶面板的供求問題，但今年卻在忙著圈住更多的IT 廠商和軟件開發者。

　　5 月6 日，為了獲得更加快速的IT 開發資源，海信、TCL、長虹在深圳成立智能多媒體終端技術聯盟，三家企業約定將在智能電視的應用程序商店技術、互聯互通應用、操作系統技術等三個方面形成共同的標準。這些技術與彩電傳統的顯示技術并無多大關系，全部與IT、通信、互聯網有關，目的是建立統一的智能終端產品技術體系，統一對外部進行技術合作。因為只有在這個統一的平臺上，開發者才能以最快的速度開發出適合包括電視、手機、平板在內的各種智能應用。

　　新的超越機會

　　中國的彩電企業一直試圖超越跨國企業競爭對手。在CRT 時代，憑借低成本策略，中國企業的產銷量最終與跨國巨頭短兵相接。但是在接下來的液晶時代，因為沒有足夠的產業技術優勢，中國彩電企業被迅速甩開，不得不從頭再來。如今的互聯網時代，在顯示技術上一直不能領先的彩電企業希望能夠借助開放的平臺技術來改變自身無奈的商業模式。

　　看看蘋果公司，沒有沉重的上游產業鏈，沒有工廠，更沒有渠道價格體系，只有統一定價，還有就是一個平臺。在這個平臺上，所有公司都在上面匯聚，并被有序整合。用“新的生態系統”來概括更為合適，因為氣候變了。

　　TCL 集團研究院院長閆曉林博士用了一個很恰當的比喻來說明整機廠家與上游企業合作關系的變化：“以前我們向他們定餐，現在我們要一起cook(烹飪)。” 這個變化就源自于電視產品本身的變化。

　　電視正變得越來越智能，可以上網，甚至可以借助一個“云”平臺，實現每一臺電視的有效適時互動。比如一個簡單的應用，你想買條褲子，只要對著電視說，“我要買褲子”，電視就會根據你平時的喜好，甚至可以通過攝像頭測量你的身高，直接彈出符合你尺碼的所有褲子，選擇你喜歡的。注意!你可以通過鼠標、遙控器選擇，也可以像科幻電影中一樣，隔空揮舞手臂翻查網頁，找到你想要的，然后對著電視可以直接拿來試穿，看看效果。

　　這個時候，電視作為一項顯示技術的載體已經變得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣內容應用。彩電廠家關注的焦點已經發生根本性變化。就比如上面的這個應用，最重要的技術在于一個強大芯片，一款智能軟件和通暢的帶寬。相應地，彩電廠家就要與網絡運營商、軟件公司、芯片公司等合作。以前產業鏈上那些核心環節的重要性正慢慢減弱：液晶面板廠現在也要為了內容的需求而與彩電廠家一起去改變自己;有線電視運營商，則有可能已經被跳過去了。

　　中國電視廠家需要依托智能電視平臺，收集消費者的需求信息，再逆向匹配整條產業鏈的資源。對于一直處于傳統運作方式的彩電企業來說，這個變化是革命性的。它再也不是生產電視那么簡單，而是要搭建一個新的生態系統。

　　當谷歌聯合索尼推出smart TV 時，當蘋果將apple TV 列入戰略意向時，當微軟即將憑借Kinect 體感游戲機切入智能電視時，中國彩電廠家的壓力更大了，與這些IT 巨頭們該怎么競爭?

　　要知道，彩電廠家一直保持著各自的技術獨立性，在芯片、操作系統等方面都大相徑庭，這就導致了很多開發者在開發電視軟件時必須針對每一個不同彩電品牌提供不同產品，海信、TCL、長虹成立的智能多媒體終端技術聯盟，就是要解決這一問題。形成統一技術標準之后，開發者開發軟件的速度就會加快，那么電視廠家獲得的內容應用也就更加豐富，以此來彌補彩電廠家在IT 領域號召力弱的缺陷。

　　其實，在此之前，中國家電企業已經在做平臺化嘗試了。創維很早就將酷開網作為其自主門戶網站，從2006 年開始研發應用軟件，未來也將移植Android 應用程序。這個內容平臺將是像一朵私有“云”，它連接每一臺電視，與電視有關的所有其他資源比如芯片、操作系統、通信技術等都要在這個平臺上完成技術對接，最終要形成一個由設備節點、內容節點、使用者節點構成的一個媒體云平臺，也是一個新的智能化生態系統。

　　不只是電子產品企業正在平臺化，即使是大家電企業也正在深切地感受到這種變化。海爾集團首席執行官張瑞敏曾在發表的一封公開信中煽情地說道：“在網絡時代，每一個用戶都是個性化的存在，甚至您每一時刻的體驗都會成為我們關注的焦點。在網絡的世界里，海爾和您沒有距離;在網絡的世界里，我們之間的合作紐帶永遠在線。”

　　電子商務融合

　　“現在我們還不敢導流量，不敢全網營銷，因為才剛剛開始。”海爾集團方面對其電子商務業務并不想做太多解說，不過海爾商城在近期推出的100 個城市“24小時限時達，超時即免單”活動，還是吸引了業界的目光。

　　以前大家電產品由于物流配送、售后服務、資金較大以及無法平衡傳統渠道體系等諸多問題，在電子商務上都采取了回避或視而不見的態度。海爾商城成立于2005年，但其銷售額一直“不足掛齒”。不過，改變就發生在去年下半年。

　　去年12 月，意識到互聯網及社交網絡重要性的海爾集團內部掀起了一場Facebook 革命， 張瑞敏這樣解讀Facebook：“Facebook 有超過4500 萬個社區，每個社區的人都是志同道合的。其需求是個性化的，互聯網時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數小眾的需求，變成相對大眾的訂單。”

　　發掘出互聯網上的需求，然后滿足這些需求，是海爾要做的事情，而電子商務無疑是其必須邁出的第一步。但海爾又是一個倚重傳統渠道的實體企業，它該如何應對這場革命?“虛實網融合戰略”是關鍵法門。“虛網就是互聯網，互聯網用戶有需求，我們用實網來滿足。實網就是海爾遍布全國各地的專賣店，從城市一直滲透到縣、鄉、村，通過營銷網、售后服務網、物流配送網實現。”這是張瑞敏的注釋。

　　2011 年初宋寶愛走馬上任擔當海爾集團電子商務有限公司總經理。他要做的事情就是將實網融合到互聯網中。海爾線下(實網)有8000 多個直營專賣店，遍布全國各地，如果將其都當成海爾商城的分倉，就會形成一個完美的電子商務布局。但有幾個問題需要解決：其一，門店所在地有一級、二級、三級甚至四五級市場的差別，由于物流成本的逐漸遞增導致價格也會逐漸遞增，但電子商務是全國一盤大棋，不分區域，價格統一，這就讓線下和線上的矛盾不可調和;其二，8000 多個門店怎樣劃分配送區域，每個門店輻射的區域都有限，但線上接單卻不受地域限制;其三，如何保證每個門店的接單配送能力以及客戶體驗。

　　海爾商城目前只融合了一級市場100 個城市的門店，產品價格差異不大，同時在每個城市也只選擇1～2 家有實力的大門店接單配送，如果一個城市有兩家店，就會嚴格按城區分隔開。消費者在海爾商城或淘寶官方旗艦店下單，海爾門店接單，并以存貨進行配送，訂單被計算在門店銷售額之中。海爾本部還會對加入電子商務的實體門店提出配送要求，宋寶愛這樣說，“如果不能達到24 小時限時配送的，我們會有懲罰措施。”

　　在如此這般的部署下，海爾商城及淘寶商城海爾官方旗艦店于4 月25 日～ 5 月6 日期間舉行了100 個城市“24 小時限時達，超時即免單”活動。好消息是海爾商城實現了1098% 的業績增幅，壞消息是從5 月4 日開始，淘寶商城的海爾官方旗艦店，由于“店鋪貨源問題”而暫停了該活動。這也就是為什么海爾不敢導流量的原因，向互聯網的融合其實并未完全實現。

　　電子商務的銷售特點與傳統門店有很大不同，如果按照海爾電子商務的這種部署，那么納入其中的門店就要重新衡量自己的備貨能力，尤其是在海爾目前提出的“零庫存即需即供”前提下，如何備貨是個問題。海爾電子商務又將如何帶動門店一起應對價值鏈的變化，也是問題。此外，海爾還要面臨全國渠道融合的問題，畢竟現在只開通了100 個城市的百余家店，剩下的仍是大頭。

　　對于海爾來說，一切只是剛剛開始。海爾這種虛實融合的戰略，也并非放之四海而皆準。百麗集團的電子商務項目放棄了對傳統資源的利用。百麗集團電子商務總經理謝云立認為，“傳統的市場運營基本要重新改造，可利用的東西不多，能留下20%～30%，傳統的倉儲物流基本上95% 以上要報廢。”

　　2008 年，出于網上的假貨干擾，百麗決定運行自己的電子商務業務。先在淘寶建立官方旗艦店，隨后于2009 年上線自己的淘秀網，2009 年11 月份電子商務日銷售突破100 萬元。2010 年8 月份第二版淘秀網上線，同時完成全網營銷系統開發。2010 年實現單日銷售突破1000 萬元。

　　百麗電子商務幾乎完全獨立于傳統渠道之外，獨立的財務系統、產品線、配送系統。“他們可以自建SKU。”上海商派網絡科技有限公司總裁李鐘偉為幾百家傳統企業搭建過電子商務系統，仍然認為百麗頗具特點。目前，百麗線上所有銷售產品中80% 是針對網絡客戶的需求進行開發，那些看似很小的產品改動，卻可以規避線上、線下的價格矛盾，比如線下是方形扣子、線上是圓形扣子;線下是白色、線上是咖啡色等。{page_break}

　　百麗線下有近萬家的直營經銷店，但并未將其融入電子商務公司，相反，電子商務公司還擁有自己的網上分銷系統。“傳統的銷售是開在每個女人走過的地方，網上的銷售是把產品展示在每個人點擊過的地方。”謝云立強調百麗是全網營銷的概念，“我們的IT 系統可以同時對接100 個店鋪，比如現在比較有名的卓越、京東、名鞋庫等等，與他們可以進行即時的對接。”謝云立說，這個IT系統，他想了3 年才想明白。通過這套系統，百麗電子商務可以監管全網，同時借此整合客戶需求，再向生產環節提供產品需求，最終完成整條供應鏈的重新梳理。

　　無論是海爾還是百麗，最終都是要將傳統融入網絡。傳統企業向互聯網融合已大勢所趨，這里還有一個更好的設想：當全國的物流體系完成面向互聯網的轉型之后，就像淘寶大物流戰略所設想的那樣，“貨不動只有數字在動”，那么就不會存在由物流成本導致的全國縱深市場價格差異，所有渠道位置相同;或者，傳統企業完成平臺化生產方式的構建，所有產品或許只需統一定價，那么線上和線下就不存在融合的問題，因為本身就是一張網。

　　現在的問題是，誰融合得好，誰跑得快。

　　流程對接

　　傳統企業在向互聯網融合時，時刻都要考慮，線上、線下這兩條線如何互相融合，又如何保證各自運營效率。在C 時代，每個個體之間(包括物與物)的連接是隨時隨地、瞬間發生的事情，人們再也忍受不了過長的等待時間，需要一個更加快捷的企業運行流程。這就涉及到流程再造問題，舊有的流程顯然不能適應移動互聯網的速度和資源整合方式。

　　百麗最大的幸運之處在于，其原有的供應鏈是“按需運轉”。在生產方面，百麗采取小生產流水線混合生產的方式，即統一訂單的鞋即使款式不同也能在一條流水線上生產，制鞋速度被大大加快，一款鞋從生產到上架，最快只有20 多天。

　　在控制庫存方面，百麗任何一款產品的首批訂單永遠都是50%，其余的會結合市場反饋通過補單來完成，銷售回饋由各貨品部的產品經理來完成，他們會預測預期銷售情況，再下達補貨訂單。當然，百麗不會白白浪費這段能夠快速反饋、融合消費者需求的反沖帶，各品牌的設計師們會在第一批貨投放到市場后，去一線調查跟蹤，根據鞋子的實際銷售情況和消費者的反應，來決定是否和如何對產品進行改款。

　　在流通方面，為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經營的百麗在倉儲物流上進行了資源整合：取消了產品的成品倉庫，也就省去了提貨環節。產品從車間出來后，直接裝箱發送到各地，在各區域的配送中心匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統一的物流中心發貨。這樣，百麗的產品在流通上實現了快速直達。

　　可以看到，百麗傳統的供應鏈本身就已靈活自如，可以由后端向前端快捷地逆向整合。在此基礎上，增加電子商務的業務，幾乎等于是增加一個品牌的產品(目前百麗已擁有15 個品牌)，在物流方面也只需增加快遞環節。所以，百麗會更加適應C時代的速度。

　　在大家電領域融合得較快的海爾，同樣也具有類似百麗的特點。現在海爾的組織架構是“倒三角”，就是員工變成最上層，第一時間了解并滿足用戶需求，一線員工是第一信息中心，各級領導變成員工的支持者。從最上面的用戶一直到各梯隊，聯合起來變成一個自主經營團隊(海爾稱之為“自主經營體”)，根據所面對的市場以最快速度響應。每一個自主經營體都有一張損益表，收入減去費用成本就是利潤。企業給予員工的東西就是成本，員工必須用它創造新的價值。這樣的組織架構和運營機制，提升了企業的反應速度和運營效率。

　　在庫存流通方面，海爾實行“零庫存即需即供”的模式。在各地沒有倉庫，經銷商需提前下單，海爾再反向完成生產、供貨，原則是“絕不會壓貨”。另一方面，海爾的模塊化生產，也為大規模定制埋下了伏筆。據了解，海爾去年推出的“統帥”品牌，就專門針對訂制產品，目前主要為農村市場訂制，但未來會應用到互聯網上。

　　海爾和百麗算是融合得較快的傳統企業。那些先前沒有這類流程的企業，需要思考：這個流程是否具備從消費者需求層面反向匹配資源的能力，是否可以快速地到達消費者手上。一個數字的對比：京東商城的庫存周轉天數為11 天左右，國美、蘇寧約在30 天左右。這就是互聯網和電子商務的速度。

　　這里所說的電子商務，不僅包括互聯網購物，還包括移動購物、電視購物等等一切可以接觸到客戶的方式。這就涉及到另一個問題，企業應該讓每一個消費者都可以隨時隨地接觸到你，即“全網營銷”。