淺析：分銷型服裝企業的物流管理瓶頸

　　在分銷型資源計劃）也是可以的，但是用DRP這個詞又不能全面概括反映分銷型服裝企業在財務、供應鏈及物流相關資源的整合性，所以我們還是習慣性的用ERP來定義分銷型服裝企業的信息化系統。

　　在我們接觸的國內服裝企業客戶中除了像愛慕、KAPPA、ONLY這樣的服裝供應鏈管理的中下游環節，如何更好地實現上游資源的利用和整合，成為中國服裝行業在金融危機形勢下，實現整體突破的先鋒力量？作為最貼近消費者的企業，如何以消費者滿意為導向，應對客戶越來越時尚與個性化的購買需求？

　　那么如何利用ERP來提高服裝企業物流環節的運營效率，降低物流的直接與間接成本、企業的物流管理如何管，ERP系統在服裝物流管理中能夠有何作為？

　　說到分銷型服裝企業，我們可以先來看一下，分銷型服裝企業在物流管理都會碰上哪些難題：

　　1、服裝行業具有非常強烈的季節變化，要求具備小批量多批次的物流快速響應能力：服裝是個季節性非常強的產品，服裝的生產、流通都是在相對短時間內完成的。正是因為服裝行業流行趨勢越來越快，產品的銷售周期越來越短等原因，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，原來每年2次的訂貨會也成了4次或6次，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。因此其進，退、調、換的業務都是很頻繁，同時隨著公司的業務快速發展和智能分工的細化，流通過程的控制就越來越重要，因此要求服裝企業具有對變化過程的較強的管理能力，而這個變化過程的管理很大部分取決于物流管理是否能夠及時到位。

　　2、營銷網絡的擴張帶來物流網絡配送的難題：分銷型服裝企業一般擁有多品牌、區域性、立體性的營銷網絡（分支機構、代理商和零售商），可能會經營國外知名的運動品牌（如NIKE、ADIDAS），也可能會經營國內的一線運動品牌（如李寧、安踏、KARPA），還有可能會經營周邊產品（如珠寶、手表、首飾等）。根據品牌定位，其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市，也會在各級省會等二線城市，同時也會存在于物流能力不發達、但消費能力強的三四類城市（如全國百強縣的即墨、諸城之類）；而一線、二線、三四線的營銷網絡并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經銷等模式導致其營銷網絡中間環節多，管理復雜。如何在營銷網絡中，向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進行運輸和配送，是分銷型服裝企業必須面對及解決焦點問題。

　　3、多級營銷網絡下要求的多級化庫存規劃比較復雜：由于服裝企業采用了多級的營銷網絡體系，從分公司（總代）再到二級代理直至專賣店，分銷型的服裝企業對規劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動，區域配送中心要保留多少庫存；總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。

　　4、基于市場競爭時客戶需求快速響應的需要：物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一；高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一，也是代理商愿意加盟到你的分銷網絡的一個重大理由。

　　5、物流管理已經是企業成本壓縮的新焦點：對于企業的采購、銷售、市場、財務、人力資源等個業務單元上來說，在成本的控制上，挖掘的空間已經不大，而物流與配送環節，由于之前所占用的企業運營費用的比率較低，所以一直沒有能夠引起企業的重視。但由于物流管理所造成的其它環節運營脫節的隱性成本并沒有被充分挖掘出來，如：物流脫節造成的門店補貨及時率低影響銷售，物流網絡規劃不合理導致的全國商品配發費用高，庫存成本高；物流計劃不準確導致的商品出事庫存呆滯等，這些都是可以再降低成本空間最大的領域，值得企業去進行深入挖掘。

　　綜上所述：在分銷型服裝企業實際運營過程中整個營銷網絡的效率比較低，在幾個單一品牌運營模式下或可支撐，但如果想要實現企業的跨越式發展，其中一個很重要的問題，是營銷網絡與物流網絡沒有實現商貨分流，企業的物流能力滯后，造成其營銷網絡無法快速復制與擴張，其“集中管理、分散經營”的理念自然難以為繼。