最佳商業模式從贏利點出發

　　競爭，而是商業模式之間的競爭。”

　　那么，什么樣的商業模式才具競爭力，或者說什么是最佳商業模式？“衡量一個最佳商業模式的標準還是要看這個商業模式是否具有較多的贏利點。在當前這個市場，贏利點越多，才越有可能贏利，越有辦法保護住既有的利潤流。”《最佳商業模式》作者、實踐家教育集團董事長林偉賢對《中國聯合商報》如是說，“這也是打造一個最佳商業模式的出發點，但這些贏利點并非一下子就能成型的，它需要有一個平臺的搭建過程。也就是俗語所說的，‘先多挖井后賣水’。”
　　
　　先平臺后贏利
　　
　　“當你的平臺足夠大時，所有的錢都會回過頭來找你。”林偉賢認為，QQ也是一樣。QQ的主營收入其實很低，但是它的一些邊際項目卻能為它帶來65%以上的營收。現在QQ是3000億港幣市值的公司，完全來自于它的平臺夠大，鎖定的客戶足夠多，因此在后面創造了驚人的價值。相比之下利樂公司在每一個客戶的鎖定上下了大“血本”。

　　蒙牛和伊利公司每賣一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利樂的公司，就會高興得不得了。為什么呢？因為蒙牛和伊利用的紙盒包、無菌紙，都是瑞典利樂公司制造的。

　　為什么蒙牛和伊利公司一定要用瑞典利樂公司制造的無菌紙呢？林偉賢認為，理由非常簡單，因為利樂公司先主動為它的顧客著想。蒙牛公司創業時只有幾百萬元的資金，它要買一臺像瑞典利樂公司所使用的牛奶成套灌裝設備是不可能的，因為一臺設備就要幾百萬元，蒙牛根本買不起。“沒事我幫你著想，”瑞典利樂公司對蒙牛說，“我給你一個方案，假設這臺設備價值300萬元，那么我先提供給你機器，你只付20%即60萬元即可，剩下的240萬元，分4年慢慢還，一年還20%，等于一年再還60萬元。但是如果你在以后4年中所使用的無菌包裝紙從我這里購買超過一定數量的話，那么我就把你每年應該還的20%的機器的錢免掉。”也就是說，這套設備基本算是白送給蒙牛了。蒙牛在剛創業，資金緊張的時候，能不愿意使用瑞典利樂公司的設備嗎？

　　在林偉賢看來，瑞典利樂公司很聰明，這套設備有一個條形碼灌裝機專利，這是一種技術，而且這種技術可以讓任何其他公司、任何其他品牌的包裝紙進不了它的這個機器。也就是說，如果你買了利樂公司的機器，就要買它的紙，否則，用別人的紙，一進去就卡住了，灌不了牛奶。所以利樂公司就靠這種獨特的技術保護住了它的利潤流。它的利潤流保證了，它當然可以對客戶提供比較優惠的政策。

　　然而，在避免后來者的攪局，當利樂公司的競爭對手康美寶也進入這個行業并且采用同樣商業模式的時候，利樂公司立刻改變模式，改變游戲規則，因為它是先行者，有這個能力。利樂公司又使出不計成本的“殺手锏”——買紙送機，機器一毛錢都不要，只要你買的紙超過一定的數量，機器就白送你。

　　利樂公司為什么愿意這樣做呢？林偉賢表示，從伊利公司的銷售年報里可以看到，伊利公司的銷售成本里面，有40%的營業額來自于包裝紙，這說明其實最賺錢的不是那部只能賣一次的機器，而是每天都要使用的包裝紙。“所以利樂公司愿意幫助蒙牛和伊利這樣的乳業公司，因為這些公司成長后，會給利樂公司帶來更大的利潤。”林偉賢說，隨著近年來中國乳業的快速成長，瑞典利樂公司也跟著以44%的增長率而發展。要知道，一年增長44%，根據復利效應，幾年十幾年下來，會變成幾十倍的增長額。這才是最關鍵的。{page_break}
　　
　　贏利點的設計
　　
　　當世界上各個企業的商業模式都在改變的時候，你是不是跟著一起改變呢？

　　在林偉賢看來，商業模式沒有一成不變的，一個最佳的商業模式是要隨著市場變化而不斷的去修正。比如說，現在大部分手機都有一大堆軟件可以下載。很多軟件是要賣錢的，以人力資源管理測評軟件discus為例，以前一套賣6萬人民幣，現在放在網絡及手機上完全免費，讓人自由下載。讀者既可以下載繁體字中文版，也可以下載簡體字中文版，還可以下載英文版。總之隨便讀者下載，廠家一毛錢都不收，收取的是軟件下載之后進行測評的費用。

　　“這也許有人覺得是一個被逼無奈之舉，但從任天堂和索尼的博弈來看，這一無奈之舉卻更有作為。”林偉賢說。

　　20世紀80年代，任天堂是游戲機市場的霸主，開發了多款風靡全球的游戲，比如《馬里奧兄弟》、《大金剛》等。到1989年，任天堂游戲機占領了美國90%的市場，日本95%的市場。基本上壟斷了游戲機行業。

　　任天堂游戲機上運行的游戲有兩種：一是自己開發的，二是授權第三方制作的。第三方的游戲要想在任天堂的游戲機里運行，則要向任天堂交納一定的“權利金”，而且任天堂對第三方制定了比較苛刻的條件。比如，必須通過任天堂的“質量封條”認證，每年只能開發5款游戲，首批訂貨量必須是2萬套。除了“權利金”外，還要收取14美元的“游戲卡帶制作費”，而卡帶的制作成本只有4美元，只這一項，任天堂就能賺取10美元。

　　而后來者的索尼卻恰恰相反，索尼利用在顯示技術、音響、數碼技術等方面具有全球領先的地位，它開始把這些技術運用到游戲機上，生產輸出效果強大的游戲機，而且完全引進第三方的游戲制作。在索尼PS機的生命周期里，索尼獲得了1400多款游戲的支持。到2004年年底，索尼占據了游戲機市場份額的68%。索尼每賣出一臺PS和PS2，就會虧損大約37美元，但是索尼主要靠第三方交納的權利金賺錢，每銷售一份PS和PS2的游戲，第三方就要向索尼支付7~8美元。玩家買的游戲越多，索尼自然賺得就越多。

　　雖然任天堂是游戲機的老大，但是定位失誤，也沒有照顧到金字塔最底端的第三方的利益，因此，很快失去了老大的地位，被索尼取而代之。“所以，在顧客的定位中，金字塔最底端那個部分始終是最重要的。”林偉賢說，如果整個顧客價值已經改變了，企業卻沒有跟著改變，那么企業的生意一定會越做越辛苦。