雅戈爾“重公司”模式PK ZARA“快時尚”模式

　　ZARA 采用“價值鏈模式”，高效整合服裝產業價值鏈，降低服裝貶值率，提升服裝價值，實現了“快時尚”。雅戈爾則采用價值網模式，跳出服裝產業，構建了以服裝為核心的多元化業務，提升整體競爭合力。

　　ZARA，這個以“快時尚”馳騁于世界服裝業的西班牙品牌，受到業內人士的一致贊許和追捧。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店，其中，自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex集團所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。這就促使Inditex集團超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。

　　ZARA“快時尚模式”是服裝領域的一個奇跡，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”、“時裝行業的斯沃琪手表”。“快時尚”ZARA，實質是一家典型的“輕公司”，ZARA將服裝生產外包出去，加強了服裝設計和市場開拓，以快速的市場反應和高效的系統贏得競爭。

　　ZARA“快時尚”的背后是超短的前導時間，實際上是高效整合價值鏈。所謂時裝就是時下的服裝。時裝具有極高的貶值率，時裝從設計到銷售貶值率要大于一般的服裝。所以，如果縮短設計到銷售的前導時間，并降低庫存，最快的時間把衣服賣掉，那就意味著降低了貶值，賺取了利潤。中國服裝業前導時間一般6～9個月，中國服裝即使銷售出去了也大大貶值了。ZARA最短只有7天，其衣服貶值率大大降低，其他服裝品牌還沒有上市就輸給了ZARA。快速的供應鏈系統成就了ZARA高效率的價值流，也就成就了ZARA的快速崛起的神話。更厲害的是，ZARA還通過“多款式、小批量”的方式“制造短缺”，從而促使顧客快速購買。

　　我們知道，商業模式是整合有利資源，形成實現顧客價值和企業價值的有機體系。每個企業都要清楚地知道目標顧客的核心價值。ZARA和雅戈爾各自都實現了顧客核心價值。ZARA成就了顧客“追趕時尚”價值，讓顧客趕上時尚的潮流，穿ZARA意味著引領著全球時尚。我們將ZARA整合價值鏈的“快時尚”商業模式稱之為“價值鏈模式”。

　　在服裝行業中，以ZARA為代表的“輕快公司”模式大受追捧，服裝行業的本質也因此被某些人確定為“快”。但是，服裝行業的“另類”雅戈爾卻堅持“重公司”模式，涉足品牌服裝、地產開發、股權投資三大產業，并不斷向酒店、旅游、紡織擴張，似乎故意把公司做“重”。

　　很多人認為雅戈爾盲目多元化，并對其財務狀況和戰略意圖表示擔憂。但是，雅戈爾硬是在人們的質疑聲中，成為中國服裝行業的龍頭企業。目前，雅戈爾集團現擁有凈資產50多億元，連續四年穩居中國服裝行業銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產品雅戈爾襯衫連續九年獲市場綜合占有率第一位，西服也連續五年保持市場綜合占有率第一位。

　　從1979年青春服裝廠(雅戈爾集團)公司成立到1990年之前，雅戈爾集團都在努力經營服裝生產制造。但是，1990年，雅戈爾正式推出“雅戈爾”品牌，意味著雅戈爾從服裝制造商變成服裝零售商，雅戈爾從服裝行業進入服裝零售行業。這就要求雅戈爾要像ZARA一樣花巨資建設終端門店(ZARA自營專賣店占90%)或者像后來的美特斯邦威一樣采用特許經營方式建設終端網絡(美特斯邦威特許連鎖專賣店占80%)。但是，雅戈爾沒有ZARA那樣財大氣粗、一擲千金大量建設自營網店，而是采用傳統自營+特許經營的方式開辟終端網絡。

　　與其它品牌服裝公司專心經營服裝不同的是，雅戈爾開始“不務正業”，1992年開始涉足房地產開發，1993年開始介入股權投資領域，1998年在上海證券交易所掛牌上市。上市之后，雅戈爾集團更是大范圍涉足房地產和股權投資。雅戈爾集團相繼開發東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、錢湖比華利等大型樓盤，累計開發住宅、別墅、商務樓等各類物業達300萬平方米。雅戈爾集團于2009年以17.59億元認購浦發銀行1.06億股。雅戈爾集團還先后投資了廣博集團、宜科科技、中信證券、寧波銀行、海通證券等多家企業。

　　雅戈爾集團欲意何為?

　　2002年-2006年雅戈爾地產與服裝業務毛利潤(單位/億元)

　　股權投資方面，2006年，通過股權分置改革，雅戈爾持有的中信證券、宜科科技等股權投資價值逐步體現，凈資產水平得以顯著提高，股權投資將獲得巨大的增值空間，取得了良好的投資收益。2008年，雅戈爾成立凱石投資管理公司，主要從事投資管理及咨詢，投資產業逐漸向專業化、縱深化方面發展。

　　股權投資和房地產投資帶來的收益，為雅戈爾購買大量門店提供了資金保障。2001年到2005年，雅戈爾連續4年對門店進行收購整治，門店數量從3000多家精簡至近2000家，但是其中有一半是雅戈爾直接控制的門店。目前，雅戈爾自營專賣店占50%，而2002年自營專賣店只占36%。

　　ZARA 采用“價值鏈模式”，高效整合服裝產業價值鏈，降低服裝貶值率，提升服裝價值，實現了“快時尚”。雅戈爾則采用價值網模式，跳出服裝產業，構建了以服裝為核心的多元化業務，提升整體競爭合力。

　　ZARA，這個以“快時尚”馳騁于世界服裝業的西班牙品牌，受到業內人士的一致贊許和追捧。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店，其中，自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex集團所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。這就促使Inditex集團超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。

　　ZARA“快時尚模式”是服裝領域的一個奇跡，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”、“時裝行業的斯沃琪手表”。“快時尚”ZARA，實質是一家典型的“輕公司”，ZARA將服裝生產外包出去，加強了服裝設計和市場開拓，以快速的市場反應和高效的系統贏得競爭。

　　ZARA“快時尚”的背后是超短的前導時間，實際上是高效整合價值鏈。所謂時裝就是時下的服裝。時裝具有極高的貶值率，時裝從設計到銷售貶值率要大于一般的服裝。所以，如果縮短設計到銷售的前導時間，并降低庫存，最快的時間把衣服賣掉，那就意味著降低了貶值，賺取了利潤。中國服裝業前導時間一般6～9個月，中國服裝即使銷售出去了也大大貶值了。ZARA最短只有7天，其衣服貶值率大大降低，其他服裝品牌還沒有上市就輸給了ZARA?？焖俚墓溝到y成就了ZARA高效率的價值流，也就成就了ZARA的快速崛起的神話。更厲害的是，ZARA還通過“多款式、小批量”的方式“制造短缺”，從而促使顧客快速購買。

　　我們知道，商業模式是整合有利資源，形成實現顧客價值和企業價值的有機體系。每個企業都要清楚地知道目標顧客的核心價值。ZARA和雅戈爾各自都實現了顧客核心價值。ZARA成就了顧客“追趕時尚”價值，讓顧客趕上時尚的潮流，穿ZARA意味著引領著全球時尚。我們將ZARA整合價值鏈的“快時尚”商業模式稱之為“價值鏈模式”。

　　在服裝行業中，以ZARA為代表的“輕快公司”模式大受追捧，服裝行業的本質也因此被某些人確定為“快”。但是，服裝行業的“另類”雅戈爾卻堅持“重公司”模式，涉足品牌服裝、地產開發、股權投資三大產業，并不斷向酒店、旅游、紡織擴張，似乎故意把公司做“重”。

　　很多人認為雅戈爾盲目多元化，并對其財務狀況和戰略意圖表示擔憂。但是，雅戈爾硬是在人們的質疑聲中，成為中國服裝行業的龍頭企業。目前，雅戈爾集團現擁有凈資產50多億元，連續四年穩居中國服裝行業銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產品雅戈爾襯衫連續九年獲市場綜合占有率第一位，西服也連續五年保持市場綜合占有率第一位。

　　從1979年青春服裝廠(雅戈爾集團)公司成立到1990年之前，雅戈爾集團都在努力經營服裝生產制造。但是，1990年，雅戈爾正式推出“雅戈爾”品牌，意味著雅戈爾從服裝制造商變成服裝零售商，雅戈爾從服裝行業進入服裝零售行業。這就要求雅戈爾要像ZARA一樣花巨資建設終端門店(ZARA自營專賣店占90%)或者像后來的美特斯邦威一樣采用特許經營方式建設終端網絡(美特斯邦威特許連鎖專賣店占80%)。但是，雅戈爾沒有ZARA那樣財大氣粗、一擲千金大量建設自營網店，而是采用傳統自營+特許經營的方式開辟終端網絡。

　　與其它品牌服裝公司專心經營服裝不同的是，雅戈爾開始“不務正業”，1992年開始涉足房地產開發，1993年開始介入股權投資領域，1998年在上海證券交易所掛牌上市。上市之后，雅戈爾集團更是大范圍涉足房地產和股權投資。雅戈爾集團相繼開發東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、錢湖比華利等大型樓盤，累計開發住宅、別墅、商務樓等各類物業達300萬平方米。雅戈爾集團于2009年以17.59億元認購浦發銀行1.06億股。雅戈爾集團還先后投資了廣博集團、宜科科技、中信證券、寧波銀行、海通證券等多家企業。

　　雅戈爾集團欲意何為?

　　2002年-2006年雅戈爾地產與服裝業務毛利潤(單位/億元)

　　股權投資方面，2006年，通過股權分置改革，雅戈爾持有的中信證券、宜科科技等股權投資價值逐步體現，凈資產水平得以顯著提高，股權投資將獲得巨大的增值空間，取得了良好的投資收益。2008年，雅戈爾成立凱石投資管理公司，主要從事投資管理及咨詢，投資產業逐漸向專業化、縱深化方面發展。

　　股權投資和房地產投資帶來的收益，為雅戈爾購買大量門店提供了資金保障。2001年到2005年，雅戈爾連續4年對門店進行收購整治，門店數量從3000多家精簡至近2000家，但是其中有一半是雅戈爾直接控制的門店。目前，雅戈爾自營專賣店占50%，而2002年自營專賣店只占36%。{page_break}

　　為什么雅戈爾需要花大量資金收購門店?

　　品牌零售成功的關鍵就是牢牢地控制優質連鎖門店，與加盟店相比，自營店不但由公司直接掌控還能為公司帶來高收益。迄今為止雅戈爾已在國內建立了156家營銷分公司、20幾個區域中心，開設了356家自營專賣店(其中包括30多家500～3000平方米的旗艦式專賣店)、2853個商業網點，形成了強大的銷售能力。雅戈爾80%銷售都是通過自有的營銷渠道完成。

　　另外，巨大的金融資本也為雅戈爾整合服裝產業鏈，收購服裝企業提供了資金保障。2008年，紡織服裝行業普遍資金緊缺、壓縮成本過冬，但是雅戈爾卻在寒冬抄底同行，以1.2億美元成功收購國際男裝企業新馬集團，進一步壯大了公司資產，在國際服裝行業地位得到進一步提升。

　　雅戈爾2009年半年報顯示，服裝板塊實現營業收入27.2億元，獲得營業利潤10億元左右;房地產營業收入23.1億元，營業利潤約7.5億元;持有其他上市公司股權收益9.83億元。從三個產業收益對比可以看出，雅戈爾服裝在收入和利潤方面仍是大頭，雅戈爾仍然是以經營服裝為主的企業，只是通過股權投資和地產投資來支撐品牌服裝業務的發展。

　　雅戈爾以品牌服裝產業為核心，構建品牌服裝、房地產、金融產業網絡，并通過顧客資源轉移、金融資本高效轉移和交叉補貼的方式，實現整體競爭力的提升，我們將雅戈爾這種“重公司”商業模式稱之為“價值網模式”。

　　2004年以后，一方面中國房地產出現了爆炸性增長并帶來極其豐厚的利潤，利潤率高達10%以上;另一方面中國制造企業面臨勞動力成本不斷增加、盈利日益艱難的困境，利潤率普遍維持在3%-5%。于是，不少制造業企業都試圖進軍房地產業實現高收益，來彌補微利經營的制造業。隨著中國家電全面進入微利，就連中國家電巨頭格力、美的、海爾都紛紛進入地產行業試圖分得一杯羹。中國近年房地產泡沫和股市泡沫大量吸納了實體企業資本，有些企業通過借殼上市之后就快速退出原有實業，這無疑對中國實體經濟發展不利。

　　資本是資金密集型產業的核心資源，但是并不是所有實體產業的核心資源。企業如果為了追求高利潤，“本末倒置”忽視了原有產業發展，可能會陷入盲目經營的困境。格力、美的、海爾等實體企業需要向雅戈爾學習的是，構建產業關聯度高、核心資源轉移程度高的產業網絡來支撐壯大原有產業。

　　ZARA 采用“價值鏈模式”，高效整合服裝產業價值鏈，降低服裝貶值率，提升服裝價值，實現了“快時尚”。雅戈爾則采用價值網模式，跳出服裝產業，構建了以服裝為核心的多元化業務，提升整體競爭合力。