服裝行業(yè)阻礙市場成功的3大硬傷

　　對于服裝專業(yè)市場來說，當大家談到如何“盤活”一個項目的時候，意味著這個項目已經(jīng)陷入經(jīng)營的困境，這個時候不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。在研究如何盤活之前，應(yīng)首先分析和找到陷入困境的真正原因。

　　導致商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因非常多，如果將商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因做一個歸納總結(jié)，主要有項目定位錯誤、項目運營管理模式不清、項目盈利模式不清、項目規(guī)劃設(shè)計不合理等。

　　總結(jié)下來，這里面有些屬于“硬傷”，就如同人得了絕癥：而有一些則是屬于“軟傷”，就如同人暫時休克。除此之外，還可分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因指項目受外部環(huán)境影響較大的因素，如城市規(guī)劃改變、交通不便、競爭對手進入等等;內(nèi)部原因則是指由于項目自身因素而導致的失敗，如定位錯誤、管理模式不清、項目規(guī)劃設(shè)計錯誤、功能分區(qū)錯誤、銷售與經(jīng)營模式不匹配等等。

　　對于盤活一個失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目來說，摸清該項目的失敗原因非常重要，這樣一是便于對癥下藥，有針對性地解決問題，提高項目盤活的成功率，二是會直接影響到盤活該商業(yè)地產(chǎn)項目的成本。一般來說，外部因素大多是“絕癥”，如果盤活的話，需要付出較大的成本;內(nèi)部因素則更多的體現(xiàn)為項目的“休克”，相對的盤活成本較低。

　　定位錯誤

　　項目定位錯誤又包括項目市場定位錯誤以及項目商業(yè)業(yè)態(tài)與項目整體定位不匹配。一定的商業(yè)規(guī)模有其相適應(yīng)的整體功能，商業(yè)項目定位于購物中心還是百貨商場還是專業(yè)市場等功能業(yè)態(tài)，其相應(yīng)的格局和比例都有不同的要求，如果規(guī)模沒有達到一定的要求，而盲目提出不切合實際的定位，招商和后續(xù)運營管理必將陷入困境。

　　而如果僅僅通過項目形象和市場推廣來打造定位，不是從項目的業(yè)態(tài)功能上配合整體定位，也將導致后續(xù)運營的失利。

　　企業(yè)盤活因項目定位錯誤而導致失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目時，首先應(yīng)當結(jié)合項目所在地的實際情況，具體包括人口規(guī)模、收入水平、消費習慣、地域文化、商業(yè)競爭狀況、商圈成熟度、客戶資源、地塊特點、城市規(guī)劃等，進行市場調(diào)研之后，結(jié)合包括資金實力、開發(fā)理念、專業(yè)人員素質(zhì)、商業(yè)資源等情況在內(nèi)的企業(yè)自身狀況，以市場要求為導向，制定有針對性的項目定位方案。

　　安徽白馬商業(yè)經(jīng)營管理有限公司董事長汪登厚深諳商業(yè)地產(chǎn)定位之道，他指出，安徽白馬市場的成活和持續(xù)繁榮就在于公司對安徽區(qū)域性消費特點進行了深入而廣泛的研究，通過考察得出安徽由于不是制造業(yè)基地，從而不可能形成散貨市場。因為在安徽建立散貨市場的輻射面太窄，本土商戶不可能拋棄原有的幾十年的采購渠道到這里采購，他們寧可奔波往返于武漢、杭州。所以安徽只能建立面向全國品牌生產(chǎn)廠家的集中展示基地。安徽白馬模式正因為有了這層雄厚的鋪墊，才保證了一炮打響的預(yù)期效果完美實現(xiàn)。

　　合作方或管理層目標不一致

　　商業(yè)地產(chǎn)項目的運營管理架構(gòu)、組合形式或管理方組建模式會影響項目的運營管理。在這里，舉個零售商場的例子，在北京黯然離去的零售物業(yè)美羅城，其主要資產(chǎn)為美羅城購物中心的華茂置業(yè)，是由中國工藝美術(shù)(集團)公司與新加坡美羅城北京公司分別控股50%的合作企業(yè)，雙方出資相同，決策權(quán)相同，但企業(yè)各自利益、經(jīng)營理念不同，很難達成統(tǒng)一意見。這種對等股權(quán)的合作模式，在商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營主體沒有好的共同管理模式情況下，存在著極大的風險。

　　同為新加坡美羅城控股旗下品牌，上海美羅城除了招商業(yè)態(tài)和之后的運營調(diào)整合理外，其持股比例為51：49，上海徐家匯商場股份有限公司因多出的2%的股權(quán)，規(guī)避了最終決策權(quán)上的“扯皮”。

　　盤活此類項目時，由于運營管理涉及的管理架構(gòu)及組建管理方的模式比較復(fù)雜，對于經(jīng)驗較為豐富的成熟開發(fā)商，此類項目的盤活成本較低;對于經(jīng)驗不足的開發(fā)商而言，最好利用相關(guān)的專業(yè)經(jīng)營團體機構(gòu)，自己盡量不要介入商業(yè)運營管理。

　　后期持續(xù)贏利模式有問題

　　商業(yè)地產(chǎn)項目贏利模式失當，項目銷售較為成功，但后期經(jīng)營困難。目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)贏利模式有純租賃、租售并舉、純銷售等多種模式，大多數(shù)由贏利模式不當而導致商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗類型主要是銷售成功但經(jīng)營失敗的情況，這種失敗類型在商業(yè)地產(chǎn)項目中具有一定的代表性。

　　商業(yè)地產(chǎn)營運實戰(zhàn)專家、北京萬商聯(lián)行投資顧問有限公司總經(jīng)理劉智勇認為，商業(yè)地產(chǎn)屬于復(fù)合型地產(chǎn)開發(fā)，其實質(zhì)首先是商業(yè)，然后才是地產(chǎn)，它首先要求地產(chǎn)商、投資商遵循商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展規(guī)律，先做“商業(yè)”，再做“地產(chǎn)”，遵照“以經(jīng)營為本”的開發(fā)理念進行開發(fā)建設(shè)。

　　在目前的商業(yè)地產(chǎn)項目中，開發(fā)商為了盡快回籠資金，減少資金壓力，非常重視銷售，因此常用的方式便是通過快速銷售來實現(xiàn)短期的銷售現(xiàn)金流，而為了實現(xiàn)快速銷售，開發(fā)商往往將整個項目分割成許多小單元獨立出售，由于業(yè)主眾多，往往造成整個項目的統(tǒng)一經(jīng)營管理困難，并且各個業(yè)主的經(jīng)營思路與開發(fā)商的經(jīng)營思路經(jīng)常發(fā)生矛盾，整個項目難以實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營管理，這屬于典型的開發(fā)商以套現(xiàn)為目的而進行的銷售，屬短期行為，完全沒有考慮到后期的項目運作，給整個項目的持續(xù)經(jīng)營帶來很大的風險。

　　商業(yè)地產(chǎn)項目的難點不在于前期的開發(fā)，而在于后期持續(xù)的運營管理，盤活由于經(jīng)營模式不當而導致失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目，需要重新界定項目的贏利模式，必須要考慮適合持續(xù)經(jīng)營，不要因為小利而影響項目整體，避免銷售成功但經(jīng)營失敗的結(jié)果。

　　無論是盤活失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目，還是新開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目，開發(fā)商一定要把握住商業(yè)地產(chǎn)的固有特性，從項目前期定位開始，即遵循商業(yè)規(guī)律，考慮當?shù)氐纳虡I(yè)現(xiàn)實、把握投資者和商家經(jīng)營戶的真實心態(tài)和需求，統(tǒng)籌安排開發(fā)商、投資者、管理者、經(jīng)營者之間的多重利益關(guān)系，充分考慮項目能否吸引目標客戶、如何招商、是否銷售、如何經(jīng)營等多方面因素，才能進行規(guī)劃建設(shè)。

　　對于一個商業(yè)地產(chǎn)項目而言，無論是盤活還是新建，項目能暫時取得良好銷售業(yè)績并不算真正的成功，商業(yè)地產(chǎn)項目要做到銷售、招商和經(jīng)營形成良性循環(huán)的局面，才算項目真正的盤活。