美特斯邦威陷入庫(kù)存危局

　　Zara創(chuàng)造的快速時(shí)尚模式，是中國(guó)服裝公司在過(guò)去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但Zara在中國(guó)最忠誠(chéng)學(xué)生，卻未能拿到好成績(jī)。

　　1月30日，在美特斯邦威的年會(huì)上，紅色的背景板上寫著“新春酒會(huì)”四個(gè)喜慶的大字。包括董事長(zhǎng)周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺(tái)發(fā)言，每個(gè)人都在為“消化庫(kù)存”進(jìn)行批評(píng)、檢討以及為接下來(lái)如何解決而表決心。

　　任何一家Zara模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但美特斯邦威犯下了致命錯(cuò)誤，庫(kù)存率不僅沒(méi)降低，還比以前“慢”運(yùn)營(yíng)的時(shí)代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報(bào)表顯示，美特斯邦威的庫(kù)存為29億元，在2009年這個(gè)數(shù)字只有9億元。申銀萬(wàn)國(guó)證券發(fā)布的最新報(bào)告說(shuō)，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計(jì)2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫(kù)存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營(yíng)庫(kù)存，其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉(cāng)庫(kù)里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉(cāng)庫(kù)里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　中國(guó)服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實(shí)處境是，它們通常都弱于品牌和設(shè)計(jì)，長(zhǎng)于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國(guó)公司冀望于通過(guò)提升品牌和設(shè)計(jì)來(lái)賺取更高利潤(rùn)的努力大多并未成功，當(dāng)他們得知比拼供應(yīng)鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

　　美特斯邦威曾被視為中國(guó)最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，這讓他在向Zara學(xué)習(xí)的過(guò)程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運(yùn)作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國(guó)的代工廠，并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)速度而得意，在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距，但必然是中國(guó)速度最快的公司。

　　但現(xiàn)在周成建不得不進(jìn)行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問(wèn)題，他更傾向于認(rèn)為是管理層的執(zhí)行出了問(wèn)題。在最近的高層管理會(huì)議上，周憤怒地批評(píng)下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

　　這樣的反思目前還僅限于內(nèi)部。當(dāng)記者在2月中旬撥通周成建的手機(jī)之后，他以沒(méi)有時(shí)間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問(wèn)題。{page_break}

　　加盟商之死

　　在面臨貨品賣不掉困境的同時(shí)，周成建需要解決的另外一個(gè)問(wèn)題是，有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說(shuō)，在2008年以前，這份生意使她過(guò)著比同齡人都要體面的日子;但是最近3年來(lái)，她幾乎就沒(méi)有看到盈利現(xiàn)金進(jìn)入自己的賬戶。

　　10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張，但是當(dāng)大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候，周成建意識(shí)到自己可能會(huì)被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開自營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時(shí)至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)。

　　美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營(yíng)為商業(yè)模式亮點(diǎn)的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(zhǎng)。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應(yīng)非常強(qiáng)勢(shì)，“不簽的話你們就不要做了。”而取消特許經(jīng)營(yíng)權(quán)就意味著加盟商過(guò)去的投入將付之東流。

　　周成建也并非不體諒?fù)腊詈献鞫嗄甑募用松痰目嗵帲?009年時(shí)，他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標(biāo)，而幾乎所有的加盟商都趁著這個(gè)機(jī)會(huì)少訂了很多的貨品。自然，美邦當(dāng)季度的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復(fù)了對(duì)于加盟商訂貨指標(biāo)的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，而且變得更為強(qiáng)勢(shì)。

　　美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強(qiáng)調(diào)加盟商的訂貨必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，而非如何共同促進(jìn)銷售。美邦的每一季訂貨會(huì)大致分南北兩區(qū)，每個(gè)區(qū)花費(fèi)3天時(shí)間，總共六天時(shí)間完成。第一天早上會(huì)講一下流行趨勢(shì)，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會(huì)讓加盟商去各個(gè)訂貨廳自己訂貨。早些年也會(huì)有一些培訓(xùn)內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認(rèn)為價(jià)值不大而被取消。

　　這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時(shí)候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進(jìn)行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場(chǎng)卻反饋這一季的女裝銷售得不?錯(cuò)。

　　而同時(shí)，美邦在自建直營(yíng)店之后，直營(yíng)店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫(kù)存問(wèn)題變得日趨嚴(yán)峻的時(shí)候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對(duì)貨品進(jìn)行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤(rùn)虧損。

　　“八折的折扣現(xiàn)在根本沒(méi)有用，而且就在離我門店半小時(shí)車程的直營(yíng)店里打的是5至6折的活動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)會(huì)來(lái)我這里買。”美特斯邦威的加盟商告訴記者。

　　加盟商無(wú)力自己承擔(dān)更多的打折以對(duì)抗直營(yíng)店大規(guī)模的促銷活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨，加上運(yùn)費(fèi)以及道具的費(fèi)用成本大概在銷售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場(chǎng)柜臺(tái)的話這個(gè)數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當(dāng)加盟商自負(fù)盈虧打85折的時(shí)候，已經(jīng)毫無(wú)利潤(rùn)空間了。

　　這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門店都是加盟店，因此對(duì)加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%，如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬(wàn)。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之后還會(huì)給予返點(diǎn)的激勵(lì)，而8%的業(yè)績(jī)補(bǔ)貼更是會(huì)頻繁得給予加盟商。

　　美特斯邦威的管理體制決定了對(duì)加盟商的態(tài)度，其銷售團(tuán)隊(duì)分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷售會(huì)考核業(yè)績(jī)和單門店盈利，但是負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績(jī)指標(biāo)，并不會(huì)過(guò)問(wèn)加盟商的經(jīng)營(yíng)狀況。這導(dǎo)致已經(jīng)多年沒(méi)有人在加盟商終端零售門店指點(diǎn)他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃?xì)節(jié)。

　　這意味著，在周成建將所有精力投入到如何將供應(yīng)鏈速度提快的同時(shí)，銷售的速度卻被忽視了。{page_break}

　　品牌升級(jí)之困

　　美特斯邦威在對(duì)Zara供應(yīng)鏈模仿的同時(shí)，卻并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時(shí)尚產(chǎn)生關(guān)聯(lián)—對(duì)服裝公司來(lái)說(shuō)，這意味著無(wú)法擺脫低端形象。從某種意義來(lái)說(shuō)，此前請(qǐng)郭富城、周杰倫作為代言獲得市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的策略，如今已成品牌升級(jí)的拖累。

　　去年年底，重慶解放碑新華國(guó)際美特斯邦威旗艦店華麗登場(chǎng)，這個(gè)花費(fèi)4000萬(wàn)元打造的門店共4層樓面，經(jīng)營(yíng)面積近4000平方米，軟硬件全面升級(jí)，拋棄了原有較低端休閑品牌風(fēng)格，瞄準(zhǔn)都市時(shí)尚人群，引進(jìn)了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級(jí)品牌，成為國(guó)內(nèi)定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場(chǎng)活動(dòng)。

　　然而對(duì)于這個(gè)新系列的推廣，美邦內(nèi)部也分為不同的意見。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細(xì)化的操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長(zhǎng)但形成良好品牌。最終，還是以請(qǐng)一線明星代言迅速帶動(dòng)銷售的方案獲得了周成建的批準(zhǔn)，支持這一方案的管理層大多也是當(dāng)年請(qǐng)郭富城、周杰倫作為代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說(shuō)老品牌不行要提升，那些人是不是會(huì)堅(jiān)決要反彈?他們一定會(huì)反彈到底。”美邦一位參與此項(xiàng)目的人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　盡管周成建在不斷地求變和進(jìn)步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復(fù)制到新的一個(gè)品牌中。當(dāng)年，美邦“不走尋常路”的口號(hào)，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無(wú)論是訂單量還是銷售量都開始飛速增長(zhǎng)。在創(chuàng)立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營(yíng)銷手段，請(qǐng)來(lái)了美劇《越獄》的男主角文特沃斯?厄爾?米勒。引起了媒體和消費(fèi)者的紛紛矚目。

　　但是由于從品牌創(chuàng)意念頭的誕生到最終上市，時(shí)間上不到1年，而一般來(lái)說(shuō)服裝品牌的醞釀期是這個(gè)時(shí)間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計(jì)劃。喧鬧過(guò)后，產(chǎn)品本身的問(wèn)題卻逐漸顯露。

　　一開始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內(nèi)部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時(shí)其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價(jià)過(guò)高，消費(fèi)者很難接受這個(gè)新品牌。

　　“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會(huì)推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會(huì)再推出一個(gè)比自己定位更高的品牌。”一位業(yè)內(nèi)人士稱，“美邦也應(yīng)該把品牌慢慢平移，然后把學(xué)生裝用另一個(gè)品牌做，那么大家都能接受美邦有個(gè)新品牌是學(xué)生裝。”

　　周成建也曾在媒體上很坦誠(chéng)地承認(rèn)自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯(cuò)誤決策。預(yù)期過(guò)高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下

　　2009年銷售20億元目標(biāo)，最后卻只賣出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨(dú)立建立了一支從設(shè)計(jì)師到渠道推廣的團(tuán)隊(duì)。2011年，由于ME&CITY需要自負(fù)盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請(qǐng)大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績(jī)，但是據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績(jī)?nèi)匀惶潛p。

　　通常一個(gè)新的品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美特斯邦威又計(jì)劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個(gè)事業(yè)部合并。“這對(duì)于ME&CITY來(lái)說(shuō)不是一件好事，因?yàn)橄鄬?duì)于美邦的銷量太小不會(huì)被重視。”而這次合并，卻又必將帶來(lái)各種人事上的“震動(dòng)”。

　　品牌升級(jí)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)在于，是否能夠更加精細(xì)化的進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過(guò)去的成功卻給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時(shí)尚合作需求突破，但做了幾個(gè)項(xiàng)目之后都有創(chuàng)意都沒(méi)有用。美特斯邦威的工作人員對(duì)奧美時(shí)尚提出的方案很贊賞，但是執(zhí)行的時(shí)候都沒(méi)有用，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意違背了之前他們的執(zhí)行的慣性。“他們覺(jué)得這樣都能做到100億，為什么要聽一個(gè)沒(méi)有做到100億的人的建議呢?”內(nèi)部員工認(rèn)為這樣的想法在公司里是主流。

　　而另一方面，美邦公司內(nèi)部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內(nèi)部唯一帶有總監(jiān)職位的外籍人士是“祺”品牌的法國(guó)設(shè)計(jì)總監(jiān)，他帶領(lǐng)一個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)創(chuàng)意，但是卻不屬于管理層。目前的管理層內(nèi)基本都是美特斯邦威的元老員工。{page_break}

　　十字路口

　　盡管美邦內(nèi)部有止步不前的嫌疑，然而電子商務(wù)的嘗試，多品牌戰(zhàn)略的探索，美邦的種種動(dòng)作都顯示，周成建是一個(gè)不斷“求變”的企業(yè)家，并且愿意非常坦誠(chéng)地反思自己犯下的錯(cuò)誤。“求變”的背后，是周成建極度渴望成功的映射。

　　“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有太多提升的話，那一定會(huì)被擠到二三線市場(chǎng)。”一位接近周成建的美邦員工說(shuō)，“他很著急，著急品牌有沒(méi)有提升，管理體系有沒(méi)有提升。繼續(xù)下去美特斯邦威在一線城市會(huì)被跨國(guó)公司邊緣化，就像他當(dāng)初打倒佐丹奴，以后也會(huì)有人打倒他。”

　　周成建曾在接受媒體采訪的時(shí)候稱美特斯邦威做決策的時(shí)候多采用“民主集中制”。“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以對(duì)很多東西不懂，但必須能辨別誰(shuí)對(duì)，誰(shuí)錯(cuò)，必須能從三五個(gè)觀點(diǎn)中，決定以哪個(gè)為主，或者從中把它抽離出來(lái)，變成一個(gè)觀點(diǎn)，指導(dǎo)大家怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。”但這一點(diǎn)，也造成了當(dāng)周成建要做出過(guò)于激進(jìn)的戰(zhàn)略的時(shí)候，內(nèi)部很難出現(xiàn)反對(duì)聲?音。

　　周成建為了追求最好的效果特別舍得花錢。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫(kù)在南京東路地鐵口開出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫(kù)的門店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門店又進(jìn)行再次裝修。

　　美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫(kù)存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲(chǔ)備更多的貨品以支持銷量的增長(zhǎng)。當(dāng)被此人提出反對(duì)意見之后，“老周差點(diǎn)拿起杯子砸他。”美邦的內(nèi)部員工說(shuō)。此人不久之后離開了公司，在他走了之后，美邦的庫(kù)存率馬上增長(zhǎng)到了40%。但周成建并未吸取教訓(xùn)，在旗下電子商務(wù)網(wǎng)站邦購(gòu)成立之初，公司新創(chuàng)了一個(gè)AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當(dāng)時(shí)渠道還沒(méi)有布局好，這個(gè)新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

　　周成建也有一些聽起來(lái)不錯(cuò)的想法，但是在執(zhí)行的時(shí)候卻走了樣。邦購(gòu)的剝離顯示出美邦內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)邦購(gòu)成立了一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨(dú)立的營(yíng)業(yè)額，但是是屬于邦購(gòu)的，和原本的體系是沒(méi)有關(guān)聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營(yíng)店的話，那可以計(jì)入自己的KPI，所以會(huì)出現(xiàn)缺貨的問(wèn)題以導(dǎo)致銷售無(wú)法正常進(jìn)行的問(wèn)題。

　　一位美特斯邦威的離職高管認(rèn)為，周成建一些大手筆但錯(cuò)誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個(gè)項(xiàng)目是否足夠風(fēng)光，能贏得面子。

　　但是周成建的專制又是的他下面的人為了暫時(shí)滿足他提出的要求而使出各種辦法。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)老周今天不經(jīng)意地說(shuō)了一句什么話，過(guò)了一周之后就會(huì)有人拿著一堆報(bào)告來(lái)跟他匯報(bào)，來(lái)證明他的觀點(diǎn)是正確的。”

　　好在，周成建的求變意識(shí)或許能幫助美邦度過(guò)此場(chǎng)危機(jī)。去年，為了解決美邦的高庫(kù)存問(wèn)題，除了在線上線下進(jìn)行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進(jìn)行了大規(guī)模的減少，因此去年，美邦的庫(kù)存量沒(méi)有再出現(xiàn)一下子大規(guī)模提升的狀況。

　　“周成建的學(xué)習(xí)速度很快，每周和他聊一次的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)他有新的進(jìn)步。”一位接近周成建的人士說(shuō)，“他每周都會(huì)對(duì)于自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個(gè)管理者對(duì)于公司的節(jié)奏的把握，關(guān)鍵要看他怎么去掌握這個(gè)節(jié)奏。”