相撲凡客

　　實質上，凡客很像中國電商與服裝業領域的“相撲士”

　　凡客的成長路線圖，很容易令人聯想到日本的相撲運動。

　　在日本，相撲是個很特別的職業——相撲比賽沒有體重限制，身體越重越有利，而競技規則頗為簡單——誰先出圈，誰輸。一場比賽往往只需一個回合僅十幾秒的功夫便立見勝負。“擠”，是相撲士在競技場上使用的主要技法，而“擠”的力量源自于相撲士的體重和體能，因此大部分相撲士都在300斤以上。如想在相撲競技運動中取得好成績、晉升到更高一級的段位等級，就必需不計后果去增加體重，但是所付出的代價也是沉重的——以大大縮減個人壽命為代價。

　　相撲運動有一個兩全其美的“三步成功法”——第一步，入行后，要不計代價以最快速度、最大限度不斷增肥，確保在體重上占有優勢，確保在每場比賽中不出圈、不倒下，不出局;第二步，成為職業相撲手后，要最大限度地快速斂聚財富;第三步，名利雙收后，要想方設法延續生命長度，回歸正常人的生活。“三步成功法”看上去很美好，很有蠱惑力，吸引后來者前赴后繼，但是，成功者畢竟鳳毛麟角，更多的，是被“擠”出圈外的失敗者，他們將在屈辱和凄涼中抑郁終生;即使是成功者，他們也必需為自己從前的行為付出代價，而且付出的代價也比想象的要大得多——日本相撲手平均壽命只有57歲，曾經的生理和心理創傷，使他們被痛苦折磨終生，無法回歸正常生活。

　　2007年，凡客創始人陳年提出“利用互聯網整合先進的中國服裝制造業”，選擇“自有服裝品牌，網上銷售”商業模式，定位于“互聯網快時尚品牌”，希冀成為“網民服裝購買的首選”品牌。很顯然，凡客自誕生那一刻起，便壯志凌云，潛藏有“重新定義中國服裝業”的王者雄心。僅用四年時間，凡客就已躋身中國網上B2C領域收入規模前四位;單品牌服裝銷量中國第一;資本市場也青睞有加——六輪融資順利完成，企業估值直線飆升。其所取得的成績，不但被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。而今卻是凡客“虧損門”等質疑事件甚囂塵上…

　　實質上，凡客很像中國電商與服裝業領域的“相撲士”，其基因源自于資本——當凡客還在躁動于母體之內時，資本便為它的出生和成長準備好了一切。必需指出，凡客出生于傳統服裝業和現代電子商務的交叉地帶，其成長路線圖與資本基因一脈相承，清晰可見——先用商業模式吸引資本市場，用資本影響力和廣告拉力來建立品牌認知，把品牌認知轉化成品牌消費，用品牌消費構建客戶資源，通過速度擴大規模，通過擴張吸引更多資本，通過IPO實現利益收割。

　　勿庸諱言，資本的目光，從來就沒有離開過凡客的銷量規模與增速。循著資本心路，凡客四年中諸多行為就變得容易理解：2008年，銷售收入不過1.2億，但八成交給了互聯網廣告商——不問行不行，先混個臉熟，提升知名度要緊;到2010年，凡客的營業費用為5.39億，其中銷售費用或超過4億，銷售費用占到收入的1/3強——陳年當年妙手偶得的“凡客體”，得以短時間內讓普通網民記住凡客，品牌美譽度隨之急劇攀升。某種程度上，這就是凡客的邏輯——投入的是廣告，“擠”出的是銷售額和重復購買率。在“投入-擠出”交替循環作用下，凡客猶如戰車，高檔位起步，頻頻提速，闖關奪隘，功成名就，離IPO僅有一步之遙。

　　必需肯定，資本的終極目標，是經由IPO實現資本收益最大化。速度，速度，還是速度!規模，規模，還是規模!也許，凡客在IPO前存在的唯一價值，就是為了通過極致地提升速度而最大限度形成銷量規模，憑借企業規模去推高企業估值。對電商行業來說，銷量和速度永遠是資本市場矚目的焦點，以至于有個傳說，電商每實現一元錢的銷售意味著可能獲得VC一元錢的融資。

　　這或許也是凡客的邏輯之一——不惜代價搶占好的競爭位置，存量問題用增量和IPO去解決。為拉升銷量和速度，凡客四年中一直做“加法”——凡客品類擴張逐年在加速推進，產品線亦愈發綿長。做“加法”的結果，是銷量急劇飆升，市場定位也扶搖直上，行業話語權也越來越大。當然，隨之而來的也不盡是好消息，庫存也在上升，運營能力在下降，“去庫存化”不絕于耳，低價促銷導致品牌面臨貶值風險。正是因為電商行業的特別屬性，導致企業盈利能力往往被淡看一線，企業運營風險也習慣于借助未來發展的增量去解決，但是，電商歸根結底也是一門生意，是生意就得盈利，這是最基本的商業倫理和常識。當前資本表現出來的對電商行業銷量和速度的追捧、對盈利的漠視，顯然與這個最基本的商業倫理，似乎是背道而馳的。

　　值得關注的是，“凡客”虧損勢頭似乎越來越猛，公司價值卻逆勢瘋狂飆升。當“凡客”虧損增速看似不可遏止而引來媒體口誅筆伐之時，資本市場卻用行動語言表達自己的意志和抉擇——F輪融資于2011年8月結束，“凡客”獲得2.32億美金融資;大家熟知的“淡馬錫”和“中信產業基金”領投，“IDG資本”跟投。事情還遠不止這些——F輪融資完成后，資本市場給予“凡客”的企業估值，在一片驚愕的目光中竟飆升至32億美金。

　　目前最緊要的，是凡客在戴上資本桂冠之前，必須站在“臺上”，絕不能倒下——如同相撲士在競技場上不能倒下一樣。一旦倒下，則前功盡棄，一切灰飛煙滅。過去四年，凡客高舉“低價快時尚”大旗，借助互聯網對目標消費客群的黏性，帶著資本基因植入的與生俱來的野性和冷血，把無數個先行者和競爭者“擠”出圈外，行業位次快速前移，硬生生“擠”出了一個新品牌，“擠”出了一方新天地，儼然成長為中國電商行業的巨無霸。資本主導下的高成長，讓凡客手上有了兩張“牌”，似乎可成為處變不驚的資本：一是有充裕的現金儲備，有了現金就可以安然“過冬”;二是有品牌，2007-2011四個財年積累下來的數千萬量級訂單客戶是凡客最核心資產——凡客客戶資源的資產特性，表現為帶來巨量現金流。

　　但是，從動態看，凡客手上的兩張“牌”似乎都不可依恃：首先，當前凡客的現金流，由VC融資形成的現金儲備和客戶重復購買兩部分構成，長期擁有良好現金流對凡客將成為嚴峻考驗;其次，凡客品牌價值的核心，在于手頭既有的客戶資源形成的資產，或許轉換個角度，凡客資產即可成為凡客負債——客單均值和重復購買率是凡客資產與負債之間的那堵墻，轉換也會是須臾之間。于是，有足夠理由善意提問：這兩張“牌”，真的可以支撐得住凡客龐大的身軀嗎?如果不能，那什么東西會成為壓死駱駝的最后一根稻草?

　　當前，互聯網和資本對中國服裝業的快速滲透與融合，徹底顛覆了中國傳統服裝產業的格局和規則。凡客四年成長歷程，帶給當前中國傳統服裝業的啟示是——“速度和規模”，“現金流和品牌”，必定成為中國傳統服裝業轉型升級過程中繞不過去的兩道“坎”。“以快制勝，以大制勝”，將成為中國傳統服裝企業得以脫胎換骨的成長鐵律。“現金為王，客戶重復購買”，亟需成為指導中國服裝企業品牌建設的基本行為準則。