探析服裝業的供應鏈管理的價值

　　進入21世紀，設計與產品已經成為企業成功的基本要素，如何在眾多品牌中脫穎而出，供應鏈管理成為重要因素，供應鏈管理已經成為很多企業制勝的核心價值，讓我們聽聽行業精英們關于供應鏈管理的切身體會吧。

　　特約嘉賓

　　伊藤忠纖維貿易(中國)有限公司董事長 大塚丈二

　　全威國際控股有限公司董事長王祿訚魯泰紡織品股份有限公司總經理 劉子斌

　　深圳歌力思服裝實業有限公司董事長 夏國新

　　話題一：如何利用供應鏈管理在品牌運作過程中提升品牌附加值?

　　王祿訚：供應鏈管理是有其復雜性的，同時也有它的針對性。以我們公司運作而言，比如，有一個客戶給我一個報價，我會在中國的香港附近、南方、臺灣、越南，還有孟加拉，還有巴基斯坦同時尋價。同一件東西有多個廠家同時報價，我們再選擇最適當的，不是最便宜的。這個就是很大的價值市場，我為客戶找到最有競爭力的地方做生產，同時我們做全面質量品管制和管理。

　　夏國新：對于單一品牌，產品線多元化的供應鏈管理是一個挑戰。我們如何在不同的領域保證產品的品質?這個是一個非常非常重要的話題，如果說我們在一個不懂的領域里，自己去生產，自己去采購，然后去保證高品質質量的話，顯然難度是非常非常大的，所以這是一個挑戰。

　　第二個挑戰就是現在的消費者，現在消費者的變化非常非常快，而且現在的需求也是多樣化的，如何能夠保證準確的預測，這個是非常難的。如果希望通過準確的預測來生產，這個風險是非常大的。所以企業應該從以預測為主轉向以快速反應為主。那么面臨著這么多的產品線，這么多的品種、這么大量，如何能夠快速滿足顧客?大規模生產滿足顧客是不可以的，那就要通過快速生產滿足顧客，這就是新的挑戰。

　　我們公司的供應鏈管理思路是，從點菜模式到自助餐的模式。通過前期小批量的生產，然后做大量后期的生產準備，但不是把它生產出來。這樣既能夠快速地補貨，同時又能夠不造成大量庫存，這需要從產品設計到后面整個供應鏈的管理，重新進行設計。

　　一個公司如果真正能夠做到自助餐管理模式，它必須進行整個供應商、供應鏈從上到下的整合，這個整合不是全變成自己做，更重要是跟供應商建立一個戰略合作關系，要有一個全球的視野。哪個公司、哪個供應商質量做得最好，同時速度比較快，就跟他建立一個戰略合作伙伴關系。他可以幫著一起儲備原料，通過時間的鎖定，還有供應量的承諾。這是雙向的合作，風險共擔、利益共享的戰略合作關系。

　　大塚丈二：作為商社，我們過去從事的是貨物從左手到右手的簡單買賣，現在除了貨物本身附加價值之外，更需要商務活動所產生的附加價值，例如品牌商務，它的背景由來、質量、市場營銷決定了它的附加值。只要生產好的商品就能暢銷的時代已經結束，我們需要準確察覺消費者的需求，并將之構建成一種商務模式。

　　附加價值的來源是公司新的市場營銷模式，我們先以市場營銷為基點進行構思，再將他們返回給生產商。結合原料、面料等各個環節，以專業特色來增加其商品力，并以此刺激市場。這種市場營銷的構思就是商務活動不可欠缺的附加價值，從產品導向到市場導向。

　　話題二：品牌企業在建立供應鏈各環節時如何提高效益?

　　王祿訚：規模不是最好的事情，我們追求的是效益。因為，其實服裝做大了有很多很多的問題是層出不窮的。供應鏈管理，我們也希望他的規模是最適當的。但是最適當規模，還要得到全球供應鏈的采購網絡，這是有沖突，但也是能夠協調的。我們有遍及全世界的采購網絡，而且有很強的設計團隊，有很多國外的設計師在我們團隊，一個供應鏈的管理，從產品的提供到服務的提供，從采購到成衣、時尚配飾，以及相關的家具用品。

　　劉子斌:魯泰集團有從棉花育種、棉花種植，到紡紗、漂染、織布、整理、制衣的生產，直至雙線品牌市場營銷的完整紡織服裝產業鏈。公司從長遠角度出發，聯合前端的供應商，中間的運輸商以及終端的客戶等全產業鏈，一起進行低碳經濟發展模式的探索。

　　例如，公司與世界三大染料生產商之一的瑞士科萊恩國際化工公司共建了“魯泰科萊恩紡織染整技術研究中心”，致力于新型染色工藝、環保染化料的研究開發。在開發新興節能環保環保染化料、助劑及新型功能性面料方面起到了引領作用。最終公司通過低碳物流、低碳技術、低碳產品等一系列措施，使低碳經營發展成為一個體系，覆蓋到企業生產經營的方方面面。完成了整條產業鏈的低碳控制，實現了全產業鏈的低碳競爭力，有效保證公司的可持續發展。2008年至2010年，公司逐步開展十大新興節能降耗技術項目，節能降耗成效顯著，每年可節約資金3700萬元，“十一五”期間魯泰共節約能耗2.8萬噸煤，節水300萬立方，有效降低碳排放約7.28萬噸，提前超額完成了節能目標，取得了良好的經濟效益和環境效益。

　　通過產業鏈的優化和組織機構的完善，公司的主導產業更加突出，資源配置更加合理，各產業運行更加靈活，公司形成了以精梳紗線、高檔色織面料和高檔匹染面料和高檔襯衫為主導的產業集群。并成為阿瑪尼等國際知名品牌高端供應商，這一切與公司完善的產業鏈結構密不可分。

　　大塚丈二：生產時極易出現浪費和損失，為了解決這個問題，供應鏈必須優化和提高效率，而且各個過程銜接和溝通，需要專業的團隊來實現一體化的管理。

　　2000年到2005年是那些迅速適應流行趨勢變化的自由品牌服裝商、生產零售企業的重要時期，其最大的特征是從商品設計、商品企劃到銷售一條龍的銷售模式。在日本，自2005年廢除大規模零售店法實施以來，全國各地滋生了許多大型郊外客戶中心。為招攬客人，需要充實自由品牌女裝的關聯商品，為此各個商面連鎖公司不斷地開店，導致店鋪運營數量越鋪越多。在各個品牌的設計、面料提案、款式、打樣、生產管理、銷售周期、價格提案等整個商業流程的上游到下游，我們提供了廣泛的功能性的把控。其中在面料提案和生產產地可供選擇范圍等方面，我們把自己的本領發揮到了淋漓盡致。從國內面料商那里調配面料，精選出品質、價格等各個方面最有利的生產據點，如發現很具魅力的面料的話，也可以反向提案，從而很具新意。實際上，與各個部門聯合，用有高附加值的面料在海外進行生產等等協作的方式應運而生。

　　話題三：未來企業如何利用供應鏈管理產生新價值?

　　王祿訚：中國未來有很多服裝行業一定會茁壯成長，當你走出去的時候，你應該利用各地的資源區做生產。未來在企業拓展出去時候，就要考慮到全球的供應鏈。因為未來在服裝產業，中國跟很多國家簽FTA情況下，免稅進口情況下，我們可以利用全球供應鏈資源來為企業服務。比如把很基本的東西發到越南、孟加拉生產。當然不能是很時尚的東西，因為很時尚的東西要快、時間短，但是很基本的東西就可以利用全球的供應鏈、采購鏈，這樣可以節約成本，為企業帶來更多效益。

　　夏國新：原來我們都在談產品設計、產業化。十年下來走到今天，再到百貨公司看一看的話，實際上把商標摘掉以后，產品差異化越來越小了。新的競爭力應該來源于新的供應鏈，供應鏈能夠快速提升才是新的競爭力，速度上去了，就能產生新的價值。

　　大塚丈二：上世紀80年代創立的供應鏈管理理論，隨著時間的推移，其內容也在不斷變革，并得到相應提升。從立足于減少浪費，提高生產效益，管理、物流等到消費者的實現，消費者所期待的環境，消費者積極參與，為消費者提供滿意的商品，營造了一個消費者滿意的空間，即建設一個富裕社會的責任，已經成為了企業的使命。我們認為在供應鏈管理的基礎上創造價值鏈，并使之深入發展，這是現今商務模式的綜合力。(A05)