茵曼女裝創始人方建華:供應鏈是世界品牌的下一個災難

　　我有一個觀點，可能聽起來聳人一點，拿出來和大家探討：供應鏈是世界品牌的下一個災難。

　　甚至可以說，供應鏈是整個中國的品牌和世界品牌的下一個災難，連蘋果這種牛氣哄哄的品牌也不能例外。現在的電商已經不是原來在淘寶上大學生開一個店就可以發展得很好了。從最近的兩年來看，能夠成長好的電商品牌，是擁有一個強大的團隊，特別是供應鏈。

　　2010年，電子商務只占到我們公司20%的銷售份額，2012年我們企業的營業收入已經完全來自線上，今年第一季度的銷售同比增長6.6倍，銷售額超過一個億。這組數據外人看來是茵曼的榮耀，可對我們團隊而言，卻是一次又一次的嚴峻考驗。

　　外行人看熱鬧，內行人看門道。眾所周知，在互聯網、在電子商務行業做品牌，尤其是服裝品牌，是何等的苦逼。

　　關于網絡零售品牌供應鏈現狀：

　　2011年，我們30%的款都是快速供應鏈出來的，直接采購導致部分款式面料的體驗不盡人意。2012年，我給團隊下死命令，必須升級加工廠資質，將品質提升到國家一等品標準(定制面料和生產)。

　　供應鏈對中國品牌留下了太多的創傷，很多人都因為供應鏈管理失控、現金流出現斷節，死在庫存上。他們前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產和出期貨，很大原因是沒有柔性化供應鏈造成的惡果;

　　2011年，設計開發的面料的品種繁多，集中度不夠高;對面料的快速供應鏈要求更高;但我們不得不面對這種殘酷現實，快速供應和品質天生是一對冤家。

　　沒有合理控制出貨時間：沒有制定分批、按銷售季節、按銷售數量出貨計劃。大批出貨導致貨期加長，倉儲周轉減慢。往往旺季的時候，大批量的到貨會導致尾部品檢壓力山大，倉庫放不下。從老板到運營層，天天跟在商品生產的屁股后面團團轉，亂成一團麻;銷售端和商品生產吵得烏煙瘴氣。

　　無計劃的加單，加單的數量和生產的產能和配備的人員不相匹配，供應商資源跟不上。運營的不懂生產，生產不懂營運;老板也一樣，有人的懂運營的不懂生產，懂生產的不懂運營，常常會出現運營和生產的人都跑到老板辦公室評理。

　　出貨不及時，出貨周期管控沒有形成規范體系，甚至承諾給顧客的預售款不能按合同貨期準時出貨，不能準時發貨給顧客。

　　很多老板認為，加工廠價格越便宜越好，加工費約低越好，讓生產人員滿大街比價，那個人就給那個人做，這是農民都會干的事情，不叫體系，誰都會做，卻會導致不堪設想的后果。{page_break}

　　所有的服裝品牌，庫存是致命傷。我們也分析了其中原因：

　　1、盲目的大量訂貨，傳統的服裝品牌開個大牌的走秀會，表演表演節目，給代理商打打雞血，代理商腦袋一熱，就下了一大堆訂單。品牌商一匯總，這季度的訂單量不小，殊不知代理商的庫存痛苦在后面連綿不斷的煎熬著。這時候，甲方心理就嘀咕著，今年這個代理商不行，明年再換一個，再不行公司就把這個區域代理收了，公司直接干。

　　2、電子商務現在惹得如火如荼，很多人都想搭上這班車，俗話說要么電子商務，要么無商可務。他們一上車，就被背了很多貨，炸了很多廣告。我有一傳統領域的朋友，說：“我今年炸個2000萬的廣告，我不信這個邪，干不過你這幫小年輕”。結果，一天投了七八十萬的廣告，只換來了不到十萬的銷售額，倉庫壓了一大堆貨。最終才明白，電子商務不是那么簡單，反正我現在是苦水婆心的好言相勸：萬丈高樓平地起，你的過去不等于現在。

　　互聯網零售，最大的好處是品牌商直接面對消費者。掌握了所有終端會員的消費需求信息，完全你季度開發好的商品，借助你的老顧客，結合互聯網營銷的一些手法做到精準預測，那些商品好銷，那些商品應該淘汰。再結合商品的銷售周期，就能科學的預算出下一季度的訂單應該下到多少。

　　去年全年，我們銷售了185萬件服裝，就是利用這種方法。到年終盤點庫存不到15萬件，庫存周轉率5.5次。

　　去年一年下來，我看到很多的同行，包括我自己在內，用了50%的精力在供應鏈上。系統信息化的流程、供應商資質的標準和重新審定、提高面料配件的品質、優化運營與供應鏈的對接流程，提高款式銷售的精準度，平衡生產廠家品質與速度等等。

　　2013年我們將怎么整供應鏈?

　　以加單為主的生產方式不會改變，只能改變柔性化供應鏈，才是解決問題的根本。我們的原則是寧可庫存面料，也不盲目生產成大量成品。

　　寧愿放棄銷售額，也不要生產不合格產品。

　　通過“期貨”與“柔性”分開來做商品的生產，這也將是2013年成敗的關鍵。

　　削減供應商個數，優化繁雜的生產下單流程，精簡生產管理和品控人員，保留精厲部隊，與供應鏈廠家達成戰略的合作伙伴關系。只有供應商吃飽了，我們(品牌商)才能過上好日子。

　　品控管理和發單人員分開兩班人馬進行管理，杜絕各種“放水”。

　　要經得起供應鏈的風浪，必須有自己的思想意識：

　　什么樣的績效管理制度，就決定什么樣的行動結果;

　　什么樣的供應商，就決定了什么樣速度和品質;

　　什么樣的思想意識，就決定了我們是什么樣的人;

　　什么樣的人，就決定了做出什么樣的事。

　　如何保障產品質量達標?

　　建立規范的產品品質標準體系;

　　嚴格審查供應商的資質，不在多而在于是否達標。傳統領域，據說有個潛規則：發生產定單的管理人員要拿提成，不拿提成的不好做人。明明是一個好好的供應商，因為不懂潛規則，因為不懂做人，后來因為各種質量問題而被拒之門外，這個道理，你懂的。這就是為什么老板要親自審核供應商資質的原因。一旦經過審核的供應商，任何人不得隨意更換。

　　品控人員，越精越好，高標準的貨不是查出來的，而是有高標準的供應商做出來的。很多人有個誤區，品檢的人一大堆，加工廠的貨送過來，退了一批還有一批，結果算下來的成本更高了，供應商也不開心了。

　　培養核心工廠，提前下單計劃，確保這些工廠天天有單做;

　　不設定過多的查貨環節，而是用合格的品控人員(品控經理)一竿子到底，再到倉庫的品控監管;

　　在設計開發時，不合格的面料，沒有經過檢測合格的面料不能設計款式，達到品控從商品企劃的源頭開始把關;

　　隨著二三線城市發展，生產工人銳減，80、90后個個是大學畢業，不愿意再做服裝工人。“未來品牌的供應鏈將會要求科技的含量越來越高，整個自動化的水平也越來越高，整個全國的商業集群，越來越集中，比如說浙江海寧的皮革，每一個地區有每個地區的一個區域優勢，現在單單靠單打獨斗很難在未來的競爭上贏得優勢。所以說我們要進行市場結構的細分，進行產業升級。”

　　尤其服裝這種多SKU供應鏈，一定是智能化的、標準化的、快速化的和信息化的，未來一定會集中到我們每一個裁片、每一個布料，一定有一個唯一的身份識別碼，在進行生產，所有的產品都能夠做到實時的跟蹤。

　　技術工人是下一個時代的“打工皇帝”。互聯網零售時代的品牌，要有改變供應鏈產業的雄心，只把眼光僅僅停留在企業的需求上，只會走倒退路。