服裝企業多品牌戰略“靈藥”并非萬能

　　多品牌戰略并非一劑一用就靈的萬能藥。從過往的案例來看，不少服裝企業的多品牌進程并不如想象中那么順利。有的一直在緩慢推進，也有的因為多品牌戰略導致虧損。業內觀察人士認為，多品牌戰略本身有優勢也有劣勢，且具體的執行遠比計劃復雜得多。

　　兩因素倒逼出多品牌戰略

　　近幾年服裝行業越來越難做，而日前浙江森馬服飾股份有限公司斥巨資收購寧波中哲慕尚控股有限公司(簡稱中哲慕尚)71%股權在業內引起了不小的轟動。據悉，此次交易金額預計在19.8億元至22.6億元之間，這或成為中國服裝業迄今為止最大并購案。分析人士認為，森馬收購中哲慕尚其實是為了推進多品牌發展戰略。目前森馬已經擁有森馬和巴拉巴拉兩個知名服飾品牌，業務已經成熟。而中哲慕尚是一家主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下GXG、gxg.jeans等是都市青年休閑男裝的領導品牌。目前中高端休閑男裝行業處于成長期，未來發展空間大，通過收購中哲慕尚，森馬服飾將會拓展新的業務增長點，在原有的大眾休閑及童裝業務基礎上，布局中高端業務，滿足消費者多元化需求。

　　無獨有偶，近日韓都衣舍高調宣稱將推出一個定位于“韓風中老年女裝”的種子品牌。該種子品牌的目標人群是45-55歲的女性消費者，韓都衣舍CEO趙迎光表示，基礎團隊已經組建，但是新品牌的名稱還沒有確定下來。推出該中老年女裝品牌后，韓都衣舍女裝的目標消費人群從兒童到中老年實現了全年齡階段無縫覆蓋。

　　趙迎光曾表示，韓都衣舍基于互聯網的多品牌運營已經完成基本布局。韓風快時尚女裝HSTYLE、韓風OL時尚女裝Soneed、韓風快時尚男裝AMH、韓風快時尚童裝MiniZaru、歐美風快時尚女裝niBBuns、東方復古設計師品牌素縷Souline，各個子品牌發展良好，可以支撐未來3年的發展。此外，有三個種子品牌已經立項，為5年后的發展做準備。

　　服裝企業推薦多品牌戰略并非新鮮事兒。去年，報喜鳥向韓國品牌出手，買下韓國LG時裝集團旗下休閑品牌HAZZYS在國內市場10年的經營權。與報喜鳥相同的是，包括杉杉服飾、雅戈爾、七匹狼以及利郎等公司的多品牌布局早已開始。服裝企業實施多品牌戰略很大程度上也是不得已而為之。UTA集團董事長楊大筠表示，單品牌盈利的天花板已經顯現。僅僅依靠單品牌盈利的時代已經過去了，如今需要多品牌分攤風險。其背后的邏輯在于，服裝市場的需求越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處于不同的狀態。反映到服裝產品上，消費者需要不同品牌的風格來滿足自己，而單一品牌往往只能鎖定于單一目標群體，這樣如果單品牌運作只能抓住一小部分市場。為了擴大企業的盈利空間，就必須有另外的品牌去爭奪相應的市場。而且，單一品牌也有集中風險之虞，如果該品牌出現危機，那么整個企業都會崩潰，因此多品牌化運作也是分散風險的良策之一。

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　　進度緩慢，“靈藥”并非萬能

　　雖然多品牌戰略有著明顯的好處，但這并不是什么“靈丹妙藥”。從過往先例看，多品牌戰略失敗的情況也不少見。

　　從2006年開始，雅戈爾品牌被細分為“金標”(Mayor Youngor)、“藍標”(CEO Youngor)和“綠標”GY(Green Youngor)。其定位分別是，“金標”主打40歲至55歲的行政公務人員;“藍標”面向從35歲到40歲不等的商務人員;“綠標”定位在年輕時尚的消費群。對于分標的行為，雅戈爾方面稱，早在世紀初就考慮過細分品牌，“年輕的是綠標，量身定制比較高級的叫金標，開始時，考慮每個帶標品牌后都加上YOUNGOR，以便大家知道是雅戈爾的品牌，后來全都去掉了。”

　　遺憾的是，這種分標的方法在市場上認同度并不理想。據雅戈爾集團提供的數據，“2012年雅戈爾服裝內銷板塊約43億元，主品牌YOUNGOR大約是40億元”，也就是說其余的四個品牌總計銷售收入僅在3億左右，平均7000余萬元。

　　波司登是另外一個鮮活的案例。2009年，波司登全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域，還成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售。2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝的業務。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內女裝品牌杰西七成股權，進軍時尚女裝市場。但頻繁收購并不意味著波司登的多品牌戰略就是成功的。僅僅一年之后，波司登就宣布轉讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業務。

　　在自創品牌方面，2010年波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產品產生了正面交鋒。一加一未必就等于二，其結果在商戰中也可以是負值。在波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業務”戰略定位的第二年，2012/2013財年業績顯示，公司在轉型中多點出現問題：由于為“波司登男裝”及收購業務“杰西女裝”進行一次性客戶關系和商譽減值2.56億元，波司登凈利同比大降24.9%。這顯示出，多品牌戰略引致成本很高，但收益與成本并不匹配。

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　　知易行難，尚欠經驗

　　雖然無數品牌的多品牌戰略收效并不理想，但在韓都衣舍創始人兼CEO趙迎光看來，關于服裝企業的多品牌策略，根本就沒有討論的必要，基于消費者需求的多樣性以及底層供應鏈的共通性，在企業發展到一定階段，力所能及的情況下，進行多品牌的運營是必經之路。只不過在哪個階段，以什么方式來進行多品牌，是需要戰略制定者的智慧的。

　　長城基金服裝行業研究員儲雯玉在接受記者采訪時表示，多品牌戰略有一定的優勢，但一個品牌的運作并不是簡單的事情，從產品成行到推出，再到被消費者接受，至少需要3年-5年的時間。而且需要企業本身具備很強的實力才可以，并非所有的企業都有這樣的實力和承擔。

　　她表示，從國際經驗來看，一個品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端走比較難。畢竟兩者面對的市場不同，消費群體不同，運作方面也有很大的不同。消費者對象也不同?？鞎r尚品牌的輕奢轉型也將面臨這些問題，很可能會引起人們對品牌不信任。能否轉型成功，最終還要取決于公司的運作能力，以及要看其是否能抓住一些特殊元素。

　　另據業內人士分析，在多品牌發展的過程中，資源被分化是不可避免的，這是服裝企業必須考慮的問題。由于擔心資源被分化，讓大部分的服裝企業無法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外。這就導致大部分公司僅僅是多做了一個品牌，但從產品線開始到營銷終端，均沒有辦法和主品牌進行區分，首鼠兩端或許會引致兩頭耽誤。

　　與國外服裝企業的多品牌戰略相比，國內品牌如今似乎仍舊沒有摸清門道。多品牌之路是必須走的，但是如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，是一個需要長期學習的過程。