安踏、李寧等運(yùn)動(dòng)品牌收入下滑 阿米巴經(jīng)營模式救庫存問題

　　據(jù)數(shù)據(jù)顯示，包括安踏、李寧在內(nèi)的多家運(yùn)動(dòng)品牌的半年報(bào)表陸續(xù)出爐：安踏營收33.7億元，同比下降14.4%;李寧上半年?duì)I收29億人民幣，同比下降24.6%。安踏的營收跌回到了2010年的水平，李寧更是跌回到了2008年。在經(jīng)歷了近20年高速增長之后，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌們的好日子終于走到了頭。

　　李寧作為本土化運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊，在近兩年，被迫關(guān)閉將近1000家直營店，市場(chǎng)的萎縮導(dǎo)致庫存積壓，直接造成的損失達(dá)到20億元，這個(gè)巨大的空洞還在蔓延，為了挽救這個(gè)失控的局面，李寧復(fù)出，挽救“失足”的李寧公司。

　　對(duì)于中國本土化的運(yùn)動(dòng)品牌來說，眼下實(shí)際上是一個(gè)非常重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在經(jīng)歷了過去3年的低谷之后，運(yùn)動(dòng)品牌們需要考慮的問題其實(shí)有兩個(gè)：一是為什么市場(chǎng)會(huì)萎縮的這么嚴(yán)重，如何減少庫存積壓?二是下一步到底應(yīng)該怎么走?

　　運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)萎縮的背后實(shí)際上是中國用戶消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

　　在過去20年時(shí)間里，運(yùn)動(dòng)品牌一直承載著時(shí)尚服飾的功能，換句話來說，就是大量本土消費(fèi)者購買運(yùn)動(dòng)服飾的目的并不只是為了運(yùn)動(dòng)，而是作為日常服飾穿著。面對(duì)其他國際品牌的日常服裝的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生強(qiáng)烈的市場(chǎng)的沖擊，從某種程度上，這一場(chǎng)的市場(chǎng)衰退的轉(zhuǎn)變。如果沒有察覺這個(gè)市場(chǎng)的動(dòng)向，那么很容易就會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)庫存的積壓，這也是壓垮李寧公司的最后一根稻草。

　　另外，運(yùn)動(dòng)品牌長年僵硬的訂貨模式，今年就必須預(yù)測(cè)明年的市場(chǎng)的需求量，但是面對(duì)的日新月異的終端市場(chǎng)，這樣的預(yù)測(cè)具有非常大的冒險(xiǎn)性和不確定的因素存在。

　　因此，本土化運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)市場(chǎng)的敏感度是降低庫存的首要因素，阿米巴經(jīng)營對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)向一直保持著一個(gè)非常敏感的狀態(tài)，能迅速根據(jù)市場(chǎng)作出應(yīng)對(duì)措施的方法和工具。責(zé)任到人，最大限度減低成本支出是它的核心價(jià)值。銷售部門是主管營銷關(guān)鍵部門，如果不明確責(zé)任，這些積壓庫存就成為了“三不管”地帶，無法保證公司資產(chǎn)的健全。

　　在阿米巴組織架構(gòu)當(dāng)中，明確分工，責(zé)任到部門，有效遏制無序化庫存。制造部門完成生產(chǎn)之后把產(chǎn)品交付給銷售部門，所有剩余的庫存的歸銷售所管，歸于他們部門的成本支出上，這樣的話，銷售部門就會(huì)最大限度減低庫存，嚴(yán)格按照市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)來進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，預(yù)測(cè)銷售數(shù)量和價(jià)格的趨勢(shì)，合理地向公司制造部門下訂單。如果因?yàn)殇N售部門的銷售預(yù)測(cè)和定價(jià)預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差，使得庫存積壓過多，那么由銷售部門做最終處理。

　　未來，本土化運(yùn)動(dòng)品牌還有很長的路要走，應(yīng)關(guān)注的是如何使其生產(chǎn)模式能夠快速、敏捷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。以【理念+算盤】為代表的阿米巴經(jīng)營正以一種回歸式姿態(tài)，回歸到經(jīng)營原點(diǎn)。以零庫存、高收益、貼近市場(chǎng)為經(jīng)營原則，為本土化運(yùn)動(dòng)企業(yè)提供高效運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式，擺脫庫存積壓的“噩夢(mèng)”，輕松為下一步謀劃布局。