解讀如何做有實戰意義的渠道規劃

　　渠道模式及設計

　　每一個企業的產品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯銷體模式;第二種是以康師傅為代表的渠道精耕;第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

　　渠道模式的選擇，視企業產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

　　首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發商——特約二級(二級)批發商——三級批發商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數是六級，最短也至少四級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現了670億的銷售。加多寶基本是小區域獨家經銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經銷商——郵差(批發商)——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業的實際情況，娃哈哈品類、品項、產品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷;而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領各個終端。

　　其次，要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品，需要大量的經銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網絡;第二種是選擇型分銷，一個區域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供，大多數的企業采用這種方式;第三種是獨家分銷，一個區域只有一家經銷商，由經銷商負責下游網絡的建設也可能由廠家幫助經銷商進行網絡開發和建設。現在很多消費品企業也實行小區域獨家經銷制，也算是區域獨家經銷。

　　最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續的渠道管理工作，但渠道模式沒有所謂最好的模式，只有適合企業的、量身定做的渠道模式。如果企業實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式，利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持;如果企業確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現終端網絡全覆蓋。

　　渠道策略選擇及調整

　　通常情況，我們需要對區域市場進行分類，然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業的區域市場分為基地市場、戰略市場、機會市場和滲透市場。

　　基地市場可以采用區域ARS策略進行樣板市場的建設，以我為主，市區城區范圍開展直營或者直供終端，協助經銷商控制下游網絡和終端，建立和形成一套標準和方法;

　　戰略市場需要發展經銷商戰略合作伙伴，利用經銷商的資源和力量進行市場開發;企業進行較為深度的協助銷售，幫助經銷商開發市場和維護重點終端客戶，同時提供給經銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準，讓經銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠的、可持續的事業走到一起。

　　機會市場和滲透市場，主要由經銷商操作，企業給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實，這四類市場并不是絕對分開或者孤立的，這四類市場最好能形成良性的轉換，如機會市場、滲透市場轉換為戰略市場，戰略市場轉化為基地市場，企業的基地市場越多，市場越穩固，銷售量自然會得到提升。

　　墨守成規一定要被淘汰，企業的渠道模式，商業模式也在不斷的變化，只有跟得上這種變化，才能獲得更好更大的市場空間。

　　渠道管理及優化

　　渠道管理首先要確定目標，這個目標不是拍腦袋想出來的，而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認可，通過努力也是能完成的。

　　管理好兩只隊伍，一支是經銷商的團隊;一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經銷商管理，基本上達不到效果。道理很簡單，經銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

　　管理好、服務好經銷商。第一幫助經銷商賺錢，發展好生意，只有經銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用;第二，幫助經銷商建網絡、做終端，這是經銷商特別看重的，也是很具體的內容。最后實現銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費很少的終極目的。