如何做有實戰意義的渠道規劃

　　為什么那么多的好產品、好品牌，市場難以做大?為什么市場出現秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟?這是因為渠道體系出現了問題。而現在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4p之一：直白一點就是一個銷售產品的通道。

　　為什么那么多的好產品、好品牌，市場難以做大?為什么市場出現秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟?這是因為渠道體系出現了問題。而現在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4p之一：直白一點就是一個銷售產品的通道。一般而言大家都這么理解：渠道就是一條通路，是經銷商、二批商;渠道建設就是找經銷商;渠道管理就是打款、發貨、管竄貨，實際上，這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰略系統，使命是完成產品(服務)從廠家到消費者手中的轉移，并使產品(服務)的價值增值。

　　渠道模式及設計

　　每一個企業的產品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯銷體模式;第二種是以康師傅為代表的渠道精耕;第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

　　渠道模式的選擇，視企業產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

　　首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發商——特約二級(二級)批發商——三級批發商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數是六級，最短也至少四級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現了670億的銷售。加多寶基本是小區域獨家經銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經銷商——郵差(批發商)——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業的實際情況，娃哈哈品類、品項、產品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷;而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領各個終端。

　　其次，要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品，需要大量的經銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網絡;第二種是選擇型分銷，一個區域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供，大多數的企業采用這種方式;第三種是獨家分銷，一個區域只有一家經銷商，由經銷商負責下游網絡的建設也可能由廠家幫助經銷商進行網絡開發和建設。現在很多消費品企業也實行小區域獨家經銷制，也算是區域獨家經銷。

　　最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續的渠道管理工作，但渠道模式沒有所謂最好的模式，只有適合企業的、量身定做的渠道模式。如果企業實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式，利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持;如果企業確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現終端網絡全覆蓋。

　　渠道策略選擇及調整

　　通常情況，我們需要對區域市場進行分類，然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業的區域市場分為基地市場、戰略市場、機會市場和滲透市場。

　　基地市場可以采用區域ars策略進行樣板市場的建設，以我為主，市區城區范圍開展直營或者直供終端，協助經銷商控制下游網絡和終端，建立和形成一套標準和方法;

　　戰略市場需要發展經銷商戰略合作伙伴，利用經銷商的資源和力量進行市場開發;企業進行較為深度的協助銷售，幫助經銷商開發市場和維護重點終端客戶，同時提供給經銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準，讓經銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠的、可持續的事業走到一起。

　　機會市場和滲透市場，主要由經銷商操作，企業給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實，這四類市場并不是絕對分開或者孤立的，這四類市場最好能形成良性的轉換，如機會市場、滲透市場轉換為戰略市場，戰略市場轉化為基地市場，企業的基地市場越多，市場越穩固，銷售量自然會得到提升。

　　墨守成規一定要被淘汰，企業的渠道模式，商業模式也在不斷的變化，只有跟得上這種變化，才能獲得更好更大的市場空間。

　　渠道管理及優化

　　渠道管理首先要確定目標，這個目標不是拍腦袋想出來的，而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認可，通過努力也是能完成的。

　　管理好兩只隊伍，一支是經銷商的團隊;一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經銷商管理，基本上達不到效果。道理很簡單，經銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

　　管理好、服務好經銷商。第一幫助經銷商賺錢，發展好生意，只有經銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用;第二，幫助經銷商建網絡、做終端，這是經銷商特別看重的，也是很具體的內容。最后實現銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費很少的終極目的。

　　渠道創新及案例

　　渠道創新并不僅僅是找到一個新的渠道，如原來在小店賣，現在賣到超市;原來傳統渠道賣，現在在網上賣，只能說是找到了一個新的渠道進行銷售。那么，我們說的渠道創新是什么呢?其實，更多的時候是基于銷售或者業務模式的革新。

　　我們要基于整個渠道的價值鏈來考慮問題，重新梳理業務發展的模式。

　　有一家葡萄酒的貿易商，之前賣酒主要是靠分銷商，加上一些酒莊進行銷售，單純的靠終端店很難銷售，特別是高端紅酒。當大家感覺很難的時候，很多紅酒貿易商就進行團購，高端紅酒的團購占據了整個市場的60-70%，一家做、幾家做好做，當大家都來爭搶這個份額的時候，這個市場的銷售模式一定需要革新了。怎么做呢?有的開始進行聯合品鑒、推廣，但效果還是不好。

　　經常有人問：為什么這種方式不好呢?我告訴他們：因為這僅僅是一種推廣的渠道，而不是銷售的渠道。紅酒本來就缺乏銷售主渠道，現在高端酒團購也難以走通了，銷售自然難以為繼。中國市場，中高端紅酒沒有銷售的主渠道!如果把團購看作是一種渠道或者主渠道，但卻無法復制;如果將推廣、品鑒會看成是一種渠道，但這僅僅是非銷售的輔助的推廣渠道。

　　1、打造直營店為主的商業平臺，整合資源

　　單純開一家賣酒的直營店，很難吸引和聚集高端消費者，難以支撐運營。那么，有理想和報復的運營商，應該整合資源，將直營店打造成當地有影響力的旗艦店，一個資源整合的平臺。不但有銷售的功能，更要有體驗、消費者聚集、會員資料收集、紅酒知識普及、團隊培養輸出、團購網絡組、，紅酒知識推廣等總綜合功能，如定期培訓和品鑒會等綜合的平臺。

　　可以合作(行業內和行業外均可)、利用各種資源加強平臺的建設，做成當地企業培訓交流基地、甚至是當地的一個景觀。

　　這個是需要有魄力、實力、雄心壯志的企業才能去嘗試的，但要真正將高端紅酒做起來，需要實力，更需要智慧。

　　2、公關先行，建立輔助銷售平臺

　　現有的資源一定要利用好，這是最省力的方式，也是效果最直接的方式，可以提升平臺影響力，支撐公司盈利和平臺建設。如政府關系好，可以將這個酒做成招待酒，如果某大型企業關系好，可以做團購，甚至可以發展政商代表為個人代理商，當然是結合物質和精神的激勵，他們關系資源好，給予其精神上的尊重和身份的尊重，彰顯其價值，這對銷售效果也是一種很大的推動。

　　結合輔助推廣，并最終建立紅酒的銷售主渠道，如果成功的建立起高端紅酒的社會化銷售渠道，并成功的將模式復制到各大城市，不但“功德無量”，也將造就一個偉大的商業模式。不但自己企業的高端紅酒，就是其他的高端紅酒、進口高端紅酒也將要通過這個平臺銷售，何其壯哉!