際華集團盤踞全國軍需品市場70%的份額

　　“同款7000萬件軍服、1.5億雙鞋”，以單一集團計量，際華集團的服飾和鞋靴的生產(chǎn)規(guī)模可謂全球最大。但在走向終端消費市場的轉(zhuǎn)型中，這也成為了際華集團的“歷史包袱”。

　　在走向市場的兩種途徑中，際華原本擅長于B2B一種。特種行業(yè)的服鞋提供向來是際華的強項，通過政府采購，際華集團每年向公檢法、工商、稅務(wù)、鐵路、漁政等機關(guān)提供職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴、防護裝具等產(chǎn)品。

　　但試圖走入大眾市場的際華集團，不可能依賴原有的軍需產(chǎn)品。“對普通消費者而言，它看起來傳統(tǒng)、落后、檔次低;而軍裝本身已不被允許進入市場買賣”，際華集團總經(jīng)理李學(xué)成說，當(dāng)前最根本性的的變化正在于此。

　　一家生產(chǎn)軍品的企業(yè)，應(yīng)該重新定位于怎樣的人群，向他們提供何種產(chǎn)品，又要如何把產(chǎn)品送到消費者手中去?李學(xué)成說，“這就是我們要解決的問題”。

　　出海并購：重塑供應(yīng)鏈

　　在軍需品的大樹上，李學(xué)成想要嫁接出高端戶外品牌的枝椏來。但以際華集團原有的供應(yīng)鏈積累，完全產(chǎn)出一個新的大眾服裝品類實屬難事。

　　“向海外尋找并購標(biāo)的”，2010年，上市伊始，服裝業(yè)務(wù)增長瓶頸初現(xiàn)的際華集團決議前往在經(jīng)濟危機中受挫的歐洲大陸，收購前沿的服裝設(shè)計公司。

　　收購的目標(biāo)國最終確定在意大利。2011年，李學(xué)成團隊在赴意考察中發(fā)現(xiàn)，Andrea Terracini的家族企業(yè)在面料生產(chǎn)和服裝設(shè)計兩個方面均有所長，其中很多面料向歐美國家軍隊供給，與際華集團軍需生產(chǎn)的背景高度契合。

　　但也是由于涉及軍工背景，際華集團需要在收購中考慮國家安全監(jiān)管方面的限制，因此組織了意方律師團隊進行評估和規(guī)避。最終，關(guān)于“軍隊背景”的擔(dān)憂被排除。李學(xué)成表示，“這家公司在意大利就是一個普通的企業(yè)，本身不是軍隊直管，軍方也沒有在其中投資;產(chǎn)品既可以賣給軍隊，也可以賣到民間”。

　　法律障礙掃清后，海外收購在雙方協(xié)商下正式啟動。首先，際華集團在香港設(shè)立了“際華海外投資有限公司”，以此為主體，收購意大利籍自然人Andrea Terracini和Antonio Ferrante手中的貿(mào)易公司，再由新成立的貿(mào)易公司收購后者的部分生產(chǎn)實體。收購后新成立的公司即NT.MAJOCCHI，注冊資本為60萬歐元(約499萬人民幣)，其中際華海外投資控股51%，由Andrea Terracini擔(dān)任新公司總經(jīng)理。

　　NT.MAJOCCHI公司隨后主導(dǎo)反向收購。際華集團注冊資本為5000萬元人民幣的全資子公司際華連鎖向NT.MAJOCCHI公司轉(zhuǎn)讓60%股權(quán)，由NT.MAJOCCHI負責(zé)際華連鎖公司經(jīng)營管理。如此重組之下，際華集團實際控制際華連鎖公司約70%的股份。

　　李學(xué)成解釋，這番周折的并購，主要是為了使股權(quán)充分融合，以調(diào)動各方面積極性。“意大利人也非常講面子，別看他們企業(yè)很多，但圈子就那么大，互相之間都認識;如果這件事弄不好，名聲上會有損失”，李學(xué)成表示。

　　最后的結(jié)局讓各方“皆大歡喜”。隨著股權(quán)問題的解決，際華集團打造高端終端市場的戰(zhàn)略逐漸清晰。除獲得意大利方面前衛(wèi)的設(shè)計團隊資源外，還順帶得到了這家面料研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)的其他相關(guān)資源：“如果我們一年200個SKU(品類)，首先根據(jù)自己員工擅長的方面做一個分工，然后將我們設(shè)計不了或者水平不到的部分分包給其他海外工作室。”

　　“如果我們自己成立一個設(shè)計公司，去找英國人、德國人、法國人，可能干不了幾天就不適應(yīng)走人了”，李學(xué)成強調(diào)，混合股權(quán)下的新公司在思維方式和工作方法上，與歐洲本土環(huán)境沒有隔閡，易于留住人才。

　　更重要的是，如果讓中國設(shè)計師“閉門造車”，即便產(chǎn)品質(zhì)量有保障，也始終無法趕上時尚潮流，形成大量過時過季的庫存;而直接啟用歐洲團隊，并把一定程度上讓際華的2C服飾生產(chǎn)避免了“永遠跟在別人尾巴后面”的現(xiàn)實尷尬。

　　不過更大的問題潛伏在國內(nèi)生產(chǎn)一端：際華標(biāo)準(zhǔn)化的軍需服裝生產(chǎn)線，能否適應(yīng)海外公司設(shè)計的繁多款式?“這個不只是我們企業(yè)存在的問題，所有生產(chǎn)企業(yè)都面臨這個難題，”李學(xué)成坦言，“際華集團過去所接的訂單，一個款式?jīng)]有幾萬件都不接，現(xiàn)在幾百件都干。”但這恰是際華轉(zhuǎn)軌的動力，“看看這個企業(yè)的適應(yīng)能力怎么樣，逐步過渡之后，能不能真正和國外企業(yè)接軌”。

　　“不管款式怎樣變化，一些核心的東西不會變”，李學(xué)成表示，際華把生產(chǎn)的重點放在工模卡具的創(chuàng)新設(shè)計上，每年申請上百項新的國家專利，在服裝生產(chǎn)的每個具體環(huán)節(jié)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工具，以保證繁雜款式的批量生產(chǎn)。

　　渠道自建：一場冒險?

　　在B2C領(lǐng)域內(nèi)，相比供應(yīng)生產(chǎn)端的重構(gòu)，際華的渠道終端建設(shè)則是從零到一，演進得更加徹底。

　　為面向終端消費者，際華專門組建了一支團隊做研發(fā)設(shè)計和市場營銷。對于民營公司而言，這樣的團隊建設(shè)并無根本的體制障礙，但作為央企的際華卻需要重新適應(yīng)市場化的格局。

　　“從店長、店員的人員配置，到產(chǎn)品和銷售管理全部市場化”，李學(xué)成告訴記者，首先要通過改變國企的激勵機制，解決用人的問題。“按業(yè)績說話，一個營銷總監(jiān)能夠把一種產(chǎn)品，從賣不出去的狀態(tài)，到創(chuàng)造上千萬的年銷售額，這種人就可以給200萬年薪，而不是國企原有的20萬。”

　　選人之后是選店。在直營店擴張方面，際華集團與中糧大悅城和華潤萬象城等央企下屬百貨集團有戰(zhàn)略合作，因此享有商業(yè)地產(chǎn)的資源優(yōu)勢。截至目前，一共有十一家JH1912專賣店投入運營，分布在北京、上海、南京、沈陽和米蘭。其中，米蘭店為JH1912在歐洲的首家旗艦店，坐落在毗鄰全球十大購物街之一“蒙特拿破侖街(Via Monte Napoleone)”的繁華地帶。

　　李學(xué)成表示，2014年上半年，門店數(shù)將達到30家，這個數(shù)值在年底還會翻番。

　　然而，直營品牌店在際華集團的新業(yè)務(wù)擴張中，還只是充當(dāng)了排頭兵的角色。在李學(xué)成看來，際華不僅是傳統(tǒng)的從事服裝鞋帽生產(chǎn)的產(chǎn)品提供商，更是產(chǎn)品與渠道的提供商，通過際華渠道銷售的，遠不局限于自有品牌。

　　更具體地說，際華的目標(biāo)指向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和商貿(mào)物流，而落地載體被命名為“際華目的地中心”—融合幾方業(yè)態(tài)，奧特萊斯是其中最重要的一部分。李學(xué)成認為，國內(nèi)當(dāng)前數(shù)得上名字的奧特萊斯有五百多家，但大部分的實質(zhì)在于房地產(chǎn)，以奧特萊斯為名圈地，但缺乏真正的業(yè)態(tài)，與歐美水平和業(yè)態(tài)組織完整程度上相當(dāng)?shù)牟蛔?%。相對規(guī)范的樣本如天津佛羅倫薩小鎮(zhèn)和上海青浦奧特萊斯。

　　專業(yè)的事要交給專業(yè)團隊來打理。在“目的地中心”的規(guī)劃中，際華集團更多借力海外專業(yè)運營管理公司的力量。在意期間，李學(xué)成被意大利GestioniArcotecnicaS.r.l(GA公司)設(shè)計和運營的項目所吸引，由此交道，通過合作成立際華奧特萊斯運營管理公司，旨在把正宗的奧特萊斯商業(yè)模式引入國內(nèi)。

　　按照際華集團的計劃，“目的地中心”項目將率先在長春、重慶打響，取得成功經(jīng)驗后將穩(wěn)步在全國各地推進，選址在800萬人口1.5小時以內(nèi)可到達的地段。

　　據(jù)了解，“目的地中心”擬投資建設(shè)包括奧特萊斯購物中心、運動設(shè)施及休閑娛樂中心、商業(yè)建筑及配套服務(wù)設(shè)施于一體的綜合服務(wù)業(yè)態(tài)項目，購物中心70%以上將是國外高檔品牌服飾，消費者能進行室內(nèi)滑雪、室內(nèi)攀巖、室內(nèi)模擬跳傘、模擬賽車等活動。

　　這樣的戰(zhàn)略，未來又能否被資本市場認可?