2.0版本的‘O2O’體驗店”之于美邦 是大餅還是新轉機？

 　　在這場從2011年就開始顯現的鞋服行業庫存危機之中，美邦拿出了以“O2O”為核心的電商策略。從2013年10月其杭州延慶路旗艦店“O2O實驗室”的高調亮相，到今年3月經過“O2O”改造重新開業的重慶全品牌集成店，美邦已經對7個城市的店鋪進行了升級改造。

　　但消費者是否真的能夠如美邦所愿將購物行為融入到其“O2O”體系，這與如何提高客戶的忠誠度、扭轉“學生品牌”的印象等，都是美邦轉型中遇到的棘手問題。

　　美邦困局

　　“可以說服裝行業最壞的時刻已經過去。服裝市場最糟糕的時段是2012年，不是2013年。但2013年的財務報表可能比2012年還差。”美邦董事長周成建在重慶全品牌集成店重裝開業時對媒體這樣說。

　　與其他被庫存所困的鞋服企業一樣，從2012年開始，美邦營業收入和利潤就出現了下降。雖然2013年報還未出爐，但根據美邦服飾2月27日晚間發布的2013年業績快報，2013年美邦營業收入78.90億元，同比下降17%，歸屬于上市公司股東的凈利潤4.32億元，同比下降49%。

　　早期中國市場的空白刺激了中國休閑服飾品牌加大擴張速度，美邦凈利潤增長曾一度達到600%。但隨著消費升級，以及ZARA、優衣庫、H&M等國際服裝快時尚品牌大舉進入中國市場，美邦的市場空間受到擠壓。同時，早年的激進式擴張還帶來了大量的存貨問題。美邦庫存規模在2010年就從年初的9億元人民幣激增到年底的25.48億元人民幣。

　　這些問題也引發了二級市場的反應，2010年曾一度達到最高價39.57元的美邦服飾，由于近些年遭遇的危機，股價一路跳水，進入今年以來一直在13元以下徘徊。作為擁有美邦服飾80%以上股份的周成建家族在近兩年也大受影響。2008年美邦在深交所上市初期，周成建家族以170億元資產成為胡潤服裝富豪榜的首富，并連續三年蟬聯榜首。而在2013胡潤服裝富豪榜上，其資產已經縮至80億元，位列第五。

　　此外，高管流失亦是美邦發展史上的突出現象。據媒體統計，1997年美邦有5位管理層集體離職，2002年有19位經理人相繼離開，2004年再有2位副總離職。2008年，美邦監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年和2011年，副總裁楊鴿鸰和副總裁閔捷分別辭職。2012年7月，為美邦工作了13年的副總裁程偉雄也離開。

　　根據記者向多位接近周成建的人了解，周成建及女兒胡佳佳擁有美邦服飾超過80%的股份，周成建本人事無巨細把控公司事務，加上其本人脾氣較爆，很容易與其他高管產生分歧。“美邦一開始想學國際快時尚品牌，高管也換得太急，期望通過引進一批有國際品牌經驗的人士來讓美邦更為國際化，但從美邦2012年和2013年業績來看，這個決策的效果并沒有達到預期，引進的高管很可能對中國市場水土不服。”一位不愿透露姓名的業內人士對記者表示。

　　快時尚教會美邦什么

　　早年定位于18至25歲年齡段的美邦發現了這樣一個尷尬的事實：原來的客戶群體隨著年齡增長和消費需求的提升，正在逐步流失;而更年輕的客戶群體又把握不住。國際服裝快時尚品牌正像一塊大海綿不斷地將這兩部分客戶群體吸走。

　　“國外快時尚品牌在內地的擴張為消費者提供了更多的著裝選擇，確實為國內服飾品牌帶來一定的競爭壓力，但是對我們的成長也具有促進作用，有競爭才能有發展，應該積極看待，通過把自身做得更好來迎接挑戰。”美邦服飾對記者表示。

　　的確，從美邦近些年的轉型路徑上可以看到不少國際快時尚品牌的影子。根據美邦服飾為記者提供的材料，美邦在產品設計、供應鏈精益化管理、終端渠道建設和電商方面進行了不遺余力地投入和升級，期望不斷推出更加符合消費者需求的產品，提升供應鏈反應速度。

　　與ZARA母公司西班牙Inditex集團旗下豐富的品牌類似，美邦也發展了Meters/bonwe、ME&CITY、ME&CITY Kids、Moomoo等多個品牌，目標消費者涵蓋兒童、青少年、都市白領等多種消費群體，期望通過多品牌布局，打破單一消費群體的局面。美邦甚至還與ZARA的代工廠合作過，并學習ZARA開設大量直營店。

　　借鑒H&M與Versace、Marni等大牌合作的形式，美邦也與國內青年設計師合作推出“新國學”系列T恤。

　　此外，美邦還向優衣庫學習，打起了“科技牌”，在去年秋冬季主推 “新熱量納米絨”，這是美邦首次強調產品的科技功能性。

　　但是，當國際快時尚品牌也開始向二三線城市擴張時，跟在快時尚后面的美邦就顯得被動得多。“快時尚讓美邦學了不少東西，但很可能也會把美邦帶到陷阱里。如果沒有足夠的能力，品牌定位搖擺不定會讓美邦找不準自己的方向，高端品牌ME&CITY走得不順就是說明美邦現在還沒有做好高端品牌的能力。與其每樣都做但都做不精，還不如把一個細分市場做好。”上述業內人士說。

　　“互聯網裁縫夢”能否實現

　　未能知曉美邦是否是被迫做出觸網變革，但毫無疑問，電子商務的發展確實給美邦帶來了壓力。

　　“2012年，所有人都還沉浸在高成長的興奮中，電子商務來了個全盤顛覆。行業懵了，不知所措。”周成建曾多次向媒體強調，自己要做“互聯網裁縫”。

　　于是，美邦對多個位置較好、面積較大的直營店按照“一城一文化、一店一故事”的要求結合當地特色進行了改造。比如杭州的“中央車站”店就是走懷舊風，把當地具有特色的中央車站轉換成各種設計元素展現在該店中。

　　當然，這些經過改造的體驗店都無一例外地嫁接了“O2O”。

　　據美邦方面對記者表示，他們不僅在體驗店中融入了當地文化的場景式設計，而且通過多種方式實現線上線下的打通，希望為消費者帶去更舒適便捷的購物體驗。“只要不斷提升產品品質和優化購物體驗，不論面對怎樣的市場變化，美邦都可以很好地應對并在競爭中不斷成長壯大。”

　　在美邦目前已構建的“O2O”實踐中，一個終端設備就可以完成預約試衣、虛擬搭配換裝、查看庫存、網上下單、使用支付寶或微信支付等一系列行為。當然，美邦的實體店沒有被摒棄，而是參與其中。比如，雖然在網上預約試衣，但得消費者親自到店里試穿;虛擬搭配換裝也必須通過到店掃描貨品條碼才能實現。

　　美邦甚至對解決線上線下互博已經有了初步的想法。“過去幾個月，我們拿新品類產品作嘗試，只要在邦購網上下單，最終將以收貨目的地作為業績考核，如果這個收貨地是加盟商的，那這個業績由加盟商來分成，可能獲得10%—20%的收入。如果是直營的，由直營公司去分成。”周成建在重慶全品牌集成店開業時對媒體表示，希望能夠解決企業互聯網化了后，“加盟商怎么辦”、“傳統店鋪的積極性怎么調動”等問題。

　　現在，美邦在“O2O”體驗店基礎上有了進一步嘗試，推出了集美邦旗下所有品牌為一店的全品牌集成店，并稱之為“2.0版本的‘O2O’體驗店”。“推出全品牌店鋪的初衷就是希望能夠為顧客提供購物便利，為消費者提供一站式服務，并且對旗下品牌進行整體展示，同時我們也希望通過全品牌店的運營來探索提升店鋪效率的有效途徑。”美邦方面對記者表示。不過，記者曾在周六晚8點左右探訪過美邦的“O2O”體驗店，顧客寥寥，營業員也坦承目前將嘗試“O2O”購物的顧客不多。

　　周成建曾表示，按照規劃，未來美邦將加大在二三線城市的“O2O”布局，這樣單體營業面積很大的體驗店未來3年將覆蓋1000家。但美特斯邦威的全國5000家門店不會大幅擴張，總量甚至有可能會下降。這意味著，美邦實現“互聯網裁縫夢”的主戰場是二三線城市，且關閉低效門店的行為還將繼續，“O2O”與全品牌集合的大型門店將成為發力重點。

　　“美邦50%的營業總收入來源于直營店的貢獻，因此美邦可以牢固地把握渠道，并且能夠比較順利地推廣其變革措施。由于直營店的投入成本也相對較高，因此美邦選擇改造二三線城市的門店，而非北上廣深等一線城市。其實多年來培育的渠道正是美邦可以與外國品牌競爭的優勢所在，美邦需要再把渠道沉到更低的市場，外資品牌目前來看并不具備占領中國三四線市場的能力。”上述不愿透露姓名的業內人士稱。

　　但市場普遍對美邦“一城一文化、一店一故事”持觀望態度，并不認為美邦花錢重新改造那么多門店是必要的。盡管周成建多次在出席體驗店重裝開業的活動時強調，服裝專賣店按以往運營周期，每三年就要翻新、重新裝修一次。而服飾體驗店升級是基于設計理念的創新，其固定成本比原本應進行的裝修、翻新還低。

　　“美邦重新裝修的體驗店到底能在多大程度上提升銷售不好說，是不是花拳繡腿還得看后續發展，畢竟產品本身才是消費者需要的東西。另外，全品牌集合店美邦也曾搞過，因為業績不佳最終關閉，將曾經嘗試失敗的東西過幾年再拿出來，效果也值得觀察。”該業內人士表示。