傳統(tǒng)服飾品牌“領跑者”的最低谷策略

　　傳統(tǒng)的服飾期待著產(chǎn)業(yè)升級。圖為員工在服裝流水線上操作

　　現(xiàn)今，中國服裝業(yè)前景仍然堪憂，無論是運動品牌還是休閑品牌，在業(yè)績遭受重挫的時刻，曾是國內休閑運動的“領跑者”的泉州紡織服裝，將作出怎樣籌劃?七匹狼的回答是：“必須從我做起，來一場自我革命，以改革應對挑戰(zhàn)。”而對于今年剛剛登陸資本市場的貴人鳥來說，或將更多的寄望資本的杠桿作用。

　　七匹狼： 來場自我革命

　　自七匹狼發(fā)布堪稱慘淡的2013年年報后，媒體對七匹狼“狼性漸遠”、“七匹狼圍困”之類的言辭便鋪天蓋地而來。2014年第一季度報告剛出，七匹狼董事長周少雄便出現(xiàn)在媒體上，他毫不諱言：“我當然有壓力，而且很大。”

　　事實上，2013年，七匹狼做了很多調整。在產(chǎn)品開發(fā)上，除了延續(xù)名士高級定制，七匹狼還推出了明星跨界設計款，并且線上線下同步發(fā)售。這在產(chǎn)品制造方面，七匹狼引進并實施“精益生產(chǎn)”;在終端零售方面，積極推動零售變革，培養(yǎng)零售精英，打造標桿店鋪;在物流方面，七匹狼的現(xiàn)代化物流園已經(jīng)建成并投產(chǎn);在經(jīng)營管理模式上，七匹狼提出了全員營銷的概念，這是七匹狼實踐從批發(fā)轉零售的一種模式。而在實體渠道發(fā)展較為緩慢的背景下，七匹狼也寄望借力電子商務發(fā)動轉型，其年報顯示，2013年公司電商業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入約2.9億元，比去年同期增長超過60%，在公司業(yè)績中的占比已超過10%。

　　“必須從我做起，來一場自我革命，以改革應對挑戰(zhàn)。”周少雄表示，七匹狼必須改變此前老板個人推動的模式，爭取實現(xiàn)全員推動，全員營銷。

　　從七匹狼的年報上看，目前終端利潤持續(xù)下滑和外部消費環(huán)境的變化是橫亙在七匹狼面前的兩大難題。年報上認為，2013年，宏觀經(jīng)濟和消費者信心指數(shù)仍處于低位運行，終端消費不景氣，產(chǎn)品周轉率下降，庫存增加。與此同時，核心商圈的店鋪租金仍處于上漲態(tài)勢，人工成本等費用不斷增加，終端運營費用加大。終端利潤的下滑，在侵蝕經(jīng)銷商資金使用效率的同時也影響著經(jīng)銷商的信心。對此，七匹狼采用的對策是通過加大授信額度、回收庫存、加強終端零售培訓等方式，減輕渠道壓力，激發(fā)渠道內生動力，提升終端平效。七匹狼副總經(jīng)理江濤也表示，加大對終端人員的培訓，強化終端。

　　另外電商的發(fā)展造成了消費方式的革新，對以往通過店鋪擴張來擴大品牌覆蓋人群的增長方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。七匹狼表示要摒棄粗放式增長方式，通過更合理的產(chǎn)品布局、渠道布局以及更完善的線下服務體系建設來提升產(chǎn)品附加值。積極擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)新技術應用，嘗試O2O模式，努力創(chuàng)造新的增長機會。

　　不過有業(yè)內人士認為，這兩個解決策略是治標而不治本。石獅數(shù)碼人服飾有限公司運營總監(jiān)吳亞兵說，此前七匹狼能一直保持業(yè)績逐年攀升的勢頭，渠道優(yōu)勢是關鍵，他們由此坐享70%的高毛利。如今電商的發(fā)展使得廠商能直接面對終端，也將高毛利的事實暴露在消費者面前，消費者有了更多高性價比的選擇，所以會出現(xiàn)終端需求的疲軟。吳亞兵認為，七匹狼具有強大品牌優(yōu)勢，可以借助品牌溢價爭取高端市場。

　　此外，目前七匹狼正在對組織架構進行大改革：由生產(chǎn)型組織結構向零售型組織架構轉型，成立營銷事業(yè)部、品牌事業(yè)部、電商公司、供應鏈事業(yè)部、IT(后臺)事業(yè)部這五大事業(yè)部。

　　周少雄還表示：“今年又引進了兩個設計師，其中一個是格雷姆，在雅格獅丹(Aquascutum)、巴利(Bally)這樣大企業(yè)策劃過。今年會把重點放到商品企劃和設計企劃方面。”

　　貴人鳥： 寄望資本杠桿

　　登陸資本市場募資擴張，貴人鳥渴望通過資本杠桿直上云霄。4月28日，發(fā)布季報一周的貴人鳥股市上遭遇破發(fā)，資本市場上的信心不足，正反映著貴人鳥的迷失。對于貴人鳥下一步怎么走，年報上也難以給出令人滿意的答案。

　　貴人鳥所處的整個行業(yè)還未走出低潮，2013年，運動品牌還在延續(xù)著一邊大幅關店，一邊降價去庫存的節(jié)奏。貴人鳥也未能幸免，數(shù)據(jù)顯示，公司近四年來的關店數(shù)量穩(wěn)步攀升。其中2010年關店189家，2011年關閉266家，2012年則升至287家，而2013年上半年僅僅六個月的時間，公司就已經(jīng)關閉242家門店。

　　不過貴人鳥似乎對此視而不見。年報顯示，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，2014年公司還將在品牌和渠道建設、新建產(chǎn)能方面將有較大資金投入。其今年初發(fā)布的招股說明書也說明，此次貴人鳥擬合計IPO募資8.82億元，其中5.52億元都將用于“全國戰(zhàn)略店鋪建設項目”，在未來兩年內建設60家貴人鳥品牌戰(zhàn)略合作店，購置店鋪29家，租賃店鋪31家。

　　除了渠道擴張，貴人鳥在定位和策略上也顯得沒有說服力。貴人鳥認為自身優(yōu)勢在三、四線城市的布局，而事實上，定位三、四線的體育品牌多如牛毛，同時貴人鳥定位為休閑運動品牌，也是行業(yè)中同質化最為嚴重、競爭最激烈的領域。

　　數(shù)據(jù)顯示，貴人鳥于2009年-2011年上半年期間，主營業(yè)務的毛利率分別為27.04%、31.95%及38.66%，雖然增長較快，但對比同以三、四線城市用戶為目標客戶群的361度、特步的毛利率都要低。以特步為例，其在2009年-2011年上半年期間毛利率分別為39.14%、40.65%和40.91%，而行業(yè)的平均值為38.62%、40.95%及41.86%，貴人鳥毛利率尚未達到平均水平。

　　貴人鳥還表示要堅持差異化的品牌定位，加大品牌推廣力度，其具體措施是在2014年繼續(xù)奉行明星代言策略，聘請林志玲和黃曉明擔任公司品牌形象代言人，借力兩位形象代言人的影響力，加大品牌宣傳力度。這種請明星代言樹立品牌影響力，提振經(jīng)銷商信心的做法已經(jīng)沒有多大想象空間。

　　在多數(shù)上市的體育用品企業(yè)在大刀闊斧地進行“批發(fā)轉零售”的變革時，貴人鳥也表示，今年將以零售導向轉型，提升門店效率。由于絕大多數(shù)門店掌控在經(jīng)銷商手中，這將增大貴人鳥的變革難度。貴人鳥在年報也注明了，公司的銷售模式為向經(jīng)銷商批發(fā)銷售，但公司無法保證經(jīng)銷商能夠在簽訂經(jīng)銷合同后完成約定的銷售目標。

　　此外，貴人鳥還提出要充分利用上市公司內外部資源，通過投資、收購等多種方式，實施多品類、多品牌組合戰(zhàn)略，成為一家國際知名的品牌管理公司。不過目前還未見其動作。

　　貴人鳥能否在行業(yè)變局之中在上市體育品牌的隊伍里后發(fā)制人，還有待后續(xù)觀察。