A&F虧損面持續(xù)擴(kuò)大 難阻快時(shí)尚

　　在“快時(shí)尚”的擠壓下，曾一度紅火的服裝品牌A&F業(yè)績(jī)下滑明顯。日前，美國(guó)著名青少年服飾零售集團(tuán)Abercrombie&Fitch公布第一財(cái)季財(cái)報(bào)稱，公司虧損從去年的720萬(wàn)美元擴(kuò)大至2370萬(wàn)美元。

　　財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)凈收入下降2%至8.2億美元，美國(guó)地區(qū)銷售收入按年下跌6%，其他地區(qū)下跌5%。集團(tuán)稱，上季末的折扣大清貨及增加的推廣活動(dòng)降低了集團(tuán)的毛利率。

　　但在業(yè)內(nèi)看來(lái)，A&F“紅旗高掛”與Forever 21、H&M、ZARA等快時(shí)尚品牌的擠壓有直接關(guān)系。無(wú)論從設(shè)計(jì)還是價(jià)格方面比較，A&F等傳統(tǒng)青少年服飾已無(wú)法與快時(shí)尚品牌抗衡。

　　據(jù)了解，截至2月1日，A&F去年第四財(cái)季總收入同比減少12%至13億美元，其中美國(guó)零售實(shí)體店同店銷售下跌15%，國(guó)際零售實(shí)體門店同店銷售下跌18%，總體跌幅16%。若算上直接面對(duì)消費(fèi)者銷售渠道，總體跌幅為8%。

　　對(duì)此，有消息稱，A&F計(jì)劃“上調(diào)”品牌受眾群，準(zhǔn)備為更為年長(zhǎng)的消費(fèi)群體打造新的產(chǎn)品分類、市場(chǎng)規(guī)劃和價(jià)格定位。

　　A&F上海旗艦店在上海靜安嘉里中心開業(yè)，這也是繼東京、新加坡、香港、首爾之后A&F在亞洲開出的第五家旗艦店。A&F是1892年創(chuàng)立于美國(guó)紐約的百年老店品牌。

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　　當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)的井噴發(fā)展大肆瓜分零售市場(chǎng)份額，購(gòu)物中心擠占傳統(tǒng)百貨市場(chǎng)份額，并逐漸入駐二三線城市，傳統(tǒng)服裝零售實(shí)體店、百貨專廳和專柜受到了極大沖擊。同時(shí)，購(gòu)物中心、百貨店經(jīng)營(yíng)面積有限，對(duì)部分希望打造體驗(yàn)式店鋪的品牌形成束縛。

　　而且，對(duì)于一家成熟品牌來(lái)說(shuō)，進(jìn)大型商場(chǎng)的準(zhǔn)入門檻高，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用很高。即便是在核心城市的繁華區(qū)域開單品牌地鋪店，也面臨店租連年上漲、店鋪規(guī)模小等問(wèn)題。這些都束縛了傳統(tǒng)鞋服品牌進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

　　多種不利因素疊加，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以上三家品牌中，報(bào)喜鳥、卡奴迪路的業(yè)績(jī)?cè)?013年都出現(xiàn)了自創(chuàng)立來(lái)的首度下滑，奧康國(guó)際更是持續(xù)經(jīng)歷深度下滑。

　　基于此，這些領(lǐng)軍品牌必須尋找到一條變革之路，一來(lái)挽救下滑的業(yè)績(jī)，二來(lái)在復(fù)雜的零售變局中尋求品牌的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。多品牌集成大店模式，便是它們共同看好的終端創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

　　報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤此前曾到英國(guó)考察，他發(fā)現(xiàn)馬莎和另一家本地公司基本占領(lǐng)了英國(guó)男裝市場(chǎng)70%的份額。這兩家企業(yè)從品牌生產(chǎn)到零售都是公司自身在運(yùn)作，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)。這給了他啟示。

　　在吳志澤看來(lái)，未來(lái)單打獨(dú)斗的品牌由于沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越微薄，甚至將很難生存，但如果組成“品牌聯(lián)合艦隊(duì)”，就能形成合力，攤薄成本，從而通過(guò)打造直營(yíng)體系的多品牌運(yùn)營(yíng)模式，形成規(guī)模效益。如果“鳳凰尚品”集成大店模式能夠成功，那就是創(chuàng)新了品牌發(fā)展模式，對(duì)于品牌來(lái)講，渠道優(yōu)勢(shì)便凸顯出來(lái)了。

　　吳志澤進(jìn)一步指出，服裝品牌獲利的途徑有兩種：一是靠規(guī)模效應(yīng)，像ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等，不足之處在于倍率低，依靠的是規(guī)模贏利;另一種就是做大品牌價(jià)值，比如愛(ài)馬仕、LV的倍率可做到50倍，空間極大。報(bào)喜鳥品牌未來(lái)要通過(guò)品牌文化、商業(yè)、社會(huì)資源等要素的組合，做全價(jià)值鏈，創(chuàng)造更多的戰(zhàn)略“發(fā)力點(diǎn)”。

　　奧康國(guó)際董事長(zhǎng)王振滔的觀點(diǎn)也與吳志澤形成呼應(yīng)。王振滔指出，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的連鎖專賣模式弊端顯現(xiàn)，企業(yè)亟須革新渠道模式，實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)。

　　他還進(jìn)一步表示，隨著公司多品牌戰(zhàn)略逐步推進(jìn)，傳統(tǒng)店鋪受制于營(yíng)業(yè)面積已無(wú)法承載公司多品牌推廣及聯(lián)合驅(qū)動(dòng)發(fā)展的功能，超大型店鋪和高端店鋪比例過(guò)低，已成為公司多品牌協(xié)同快速發(fā)展的主要制約因素。如今的消費(fèi)者也更期望在一條商業(yè)街、一個(gè)購(gòu)物中心、甚至是一家店內(nèi)滿足當(dāng)次購(gòu)物的所有需求。因此，奧康國(guó)際館進(jìn)行品牌集成發(fā)展、“一站式”高端定制，為消費(fèi)者提供更多元化、國(guó)際化的購(gòu)物體驗(yàn)。