解析：波司登的多品牌發(fā)展之痛

　　其實(shí)，波司登從2008年就開始了多品牌發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路，目的就是為了克服羽絨服季節(jié)性太強(qiáng)的發(fā)展桎梏。但是，對(duì)于庫(kù)存的高企仍然歸咎于氣溫較高，波司登實(shí)行的“去季節(jié)化“多品牌發(fā)展之路是否取得了預(yù)期的效果呢?對(duì)此，外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究院院長(zhǎng)桑百川表示：“庫(kù)存高企、業(yè)績(jī)下滑與波司登自身策略定位不清晰、經(jīng)營(yíng)方式不善、銷售路徑不暢等因素有著直接關(guān)系。”

　　波司登的多品牌轉(zhuǎn)型之路

　　眾所皆知，羽絨服屬于季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，對(duì)氣溫敏感性高，企業(yè)若對(duì)市場(chǎng)估計(jì)過于樂觀，備貨較多，很容易引起銷售困難，庫(kù)存高企。中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤分析稱，受電商沖擊，淘寶平臺(tái)上有大量售賣羽絨服的商家，價(jià)格較波司登低，無疑會(huì)分流后者的顧客;另一方面，受全球變暖的影響，羽絨服市場(chǎng)需求減少。這也是近年來波司登開啟轉(zhuǎn)型升級(jí)之戰(zhàn)的根本原因。

　　2008年，波司登就成立非羽絨四季化服裝團(tuán)隊(duì)，并走上頻繁收購(gòu)、大量開店的道路：

　　2009年5月，波司登全資收購(gòu)江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域;

　　同月，波司登成立合資公司參與美國(guó)街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區(qū)的銷售，進(jìn)入快時(shí)尚領(lǐng)域;

　　2011年初，波司登通過增資擴(kuò)股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù);

　　2011年年底，波司登收購(gòu)國(guó)內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán)，進(jìn)軍時(shí)尚女裝市場(chǎng);

　　波司登在這三年多時(shí)間內(nèi)，通過頻繁收購(gòu)多個(gè)品牌，波司登涉足男裝、女裝、休閑服飾、童裝、潮流服飾等多個(gè)領(lǐng)域。不僅于此，他們還開始了多個(gè)自創(chuàng)品牌的打造，例如“瑞琦”女裝、“威德羅”高級(jí)男裝等。

　　波司登的多品牌發(fā)展之痛：“形象模糊”

　　收購(gòu)僅一年之后，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份，同時(shí)終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務(wù)。而自創(chuàng)品牌也出現(xiàn)“自己打架”的尷尬局面：2010年，波司登推出“瑞琦”女裝項(xiàng)目和“威德羅”高級(jí)男裝項(xiàng)目，前者“中高端時(shí)尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購(gòu)的杰西品牌均有重合，市場(chǎng)資源之爭(zhēng)不可避免，而后者則與波司登男裝高端產(chǎn)品產(chǎn)生了正面交鋒。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤表示，波司登多元化發(fā)展前期的自創(chuàng)、收購(gòu)品牌的思路并不清晰，多品牌發(fā)展使波司登的品牌形象模糊，對(duì)發(fā)展造成了較多不利影響。

　　更有媒體報(bào)道稱：波司登將多個(gè)定位各異的品牌集成在同一個(gè)商店、并且分區(qū)并不明晰，這種做法讓消費(fèi)者摸不著頭腦，甚至不少人在門店駐足觀望后，得出“里面都是雜牌”的結(jié)論而轉(zhuǎn)身離去。

　　對(duì)此，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究院院長(zhǎng)桑百川指出，“流于形式的多品牌策略產(chǎn)生的矛盾，甚至?xí)乖腥^產(chǎn)品品牌市場(chǎng)認(rèn)知度降低。”

　　波司登的多品牌發(fā)展之痛：“成本上升”

　　來自波司登年報(bào)顯示，截至2013年3月31日，波司登總門店數(shù)達(dá)到13009個(gè)，凈增加4665個(gè)。波司登方面解釋，門店數(shù)量的大幅增加是由于銷售管道的拆分，旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨(dú)立分開運(yùn)作，從設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷渠道，每個(gè)品牌形成了各自獨(dú)立完整的運(yùn)作體系。據(jù)了解，銷售渠道的拆分直接導(dǎo)致波司登門店數(shù)量激增55.9%，人力資本也相應(yīng)大增，由2012年的5.54億元飆升至7.57億元，上漲幅度為歷年之最。

　　有業(yè)內(nèi)分析師指出：多品牌策略的執(zhí)行使得波司登需要大量鋪貨，進(jìn)一步加劇了庫(kù)存高企的情況。與2012年的13.98億存貨相比，波司登2013年的存貨量大幅增長(zhǎng)41%至19.7億元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2012年同期的114天升至134天。庫(kù)存高企的陰云一直不散，波司登日前發(fā)布的最新財(cái)年業(yè)績(jī)顯示，截至3月31日的，公司期末存貨依舊高達(dá)20億元。

　　對(duì)此，熊曉坤分析，多品牌戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致波司登短期內(nèi)鋪貨較多，同時(shí)企業(yè)對(duì)分品牌缺乏有效的營(yíng)銷和管理，造成當(dāng)前庫(kù)存高企。

　　桑百川教授逐一分析了波司登多品牌發(fā)展的種種問題表象后認(rèn)為，“既要維護(hù)原有品牌形象，又要把多種品牌全部重新塑造，而波司登在資金、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷以及管理方式等各方面都沒有清晰的配套支撐，這成為庫(kù)存高企、業(yè)績(jī)下滑的真正主因。”