美國零售商如何面對電商企業(yè)的沖擊

　　艾瑞咨詢發(fā)布的研究報告顯示，2013年中國連鎖百貨企業(yè)線上交易額達39.6億元，占連鎖百貨整體交易額的1.1%，占整體網(wǎng)購市場交易規(guī)模的0.2%，占整體B2C市場的0.5%。相比之下，國外百貨企業(yè)則表現(xiàn)迥異。據(jù)統(tǒng)計，2013年美國零售商史泰博(Staples)網(wǎng)絡(luò)銷售占集團銷售總額比例高達45%，而美國梅西百貨的網(wǎng)絡(luò)銷售占比接近10%。

　　去年，國內(nèi)整體的網(wǎng)購市場交易規(guī)模超過萬億，說明消費者的消費重心正在逐步的轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，但百貨行業(yè)的觸電化發(fā)展卻顯得捉襟見肘，不盡如人意。相比國外的零售商巨頭來說，到底中美兩國的差異在哪兒?

　　史泰博：關(guān)閉線下門店，網(wǎng)銷已占半數(shù)份額

　　史泰博作為美國零售業(yè)的代表，也不可避免的受到了來自互聯(lián)網(wǎng)銷售勢力的襲擊。面對諸如亞馬遜一樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，史泰博積極調(diào)整，計劃在2015年前關(guān)掉225家線下門店，而將更多的資源用至在網(wǎng)絡(luò)銷售上。2013年，史泰博的網(wǎng)絡(luò)銷售份額已占到集團銷售總額的45%。在多渠道方面，史泰博一直在做著各種嘗試，新開的店鋪則將其面積調(diào)整到原來的一半，因為史泰博發(fā)現(xiàn)小面積門店加上網(wǎng)絡(luò)零售的方式更能適應(yīng)現(xiàn)在的消費狀況，縮小的線下店面成本也能提高坪效業(yè)績。

　　除了在店面上做了相關(guān)調(diào)整外，為了直面與亞馬遜的競爭，史泰博將它的銷售品牌已從之前的10萬種增加至目前的50萬種，因為全民互聯(lián)網(wǎng)化的辦公條件，辦公用品的銷售需求已大不如前，因此擴展品類成了史泰博的必然之選。

　　雖然去年底史泰博的銷售業(yè)績有一定的回落，但其仍是美國首屈一指的零售巨頭。對比中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型之時的猶豫，諸如史泰博一樣的美國零售巨頭則決策果斷，及時的調(diào)轉(zhuǎn)船頭，積極應(yīng)對市場變化，調(diào)整銷售策略。

　　梅西百貨：整合線上線下實現(xiàn)全渠道運營

　　創(chuàng)立于1858年的梅西百貨，至今已有超過150年的發(fā)展歷程。歷經(jīng)過萌芽成長期、破產(chǎn)期、合并重組期、再成長期、轉(zhuǎn)型發(fā)展期等階段，目前運營著梅西百貨和布魯明岱爾(Bloomingdale"s)雙品牌，且旗下共擁有19個自有品牌。

　　過去三年，梅西百貨市值和銷售規(guī)模一直在連續(xù)增長。借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國東西海岸的梅西百貨，已將門店開遍全國。截至今年，梅西百貨的實體店數(shù)目已達800多家。

　　為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的變化，抗衡網(wǎng)絡(luò)零售巨頭的沖擊，營造線上下合一的購物體驗，梅西打出了全渠道的運營策略，將O2O模式落地執(zhí)行到全部的門店和網(wǎng)店中。全渠道策略即以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的滿足感最大化。

　　為此，梅西將其線下門店打造成一個體驗渠道，消費者可在其中深度的感知、選擇自己心儀的產(chǎn)品，如果所在門店沒有適合消費者的物品，梅西則會通過自身系統(tǒng)進行調(diào)配，并會將物品送貨上門。同時在其門店當(dāng)中，梅西還配置了電子屏和自助服務(wù)機等設(shè)備，方便消費者隨時搜索瀏覽相關(guān)產(chǎn)品的信息和庫存情況。除此之外，還提供了WIFI，手機APP等移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)來滿足消費者即時的購物需求。

　　這一系列的調(diào)整，梅西百貨都將消費者作為服務(wù)的中心，以挖掘消費者的需求為重點，通過不斷的洞察及時進行調(diào)整，以達到為消費者提供便捷化一站式的購物體驗。

　　除了積極的做出調(diào)整變化外，梅西百貨的另一大優(yōu)勢是自營品牌的運營。相較于經(jīng)銷品牌產(chǎn)品的方式，梅西百貨的自營品牌則能產(chǎn)出更高的毛利，且百貨公司具有更多的主動權(quán)。另外，國外百貨公司常采取的自采商品的做法，通過買斷品牌的經(jīng)營權(quán)，使得各家百貨公司的同質(zhì)化程度較低，相比較來說，如能運營好品牌，其銷售額一般不會太差。

　　中國百貨企業(yè)，應(yīng)更開放、快速響應(yīng)

　　互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起已是不爭的事實，各家企業(yè)都在試圖轉(zhuǎn)型。萬達如此，銀泰、王府井百貨等皆是如此。但國內(nèi)的零售企業(yè)觸電化卻并沒有太過成功的案例，一方面是龐大的內(nèi)部體系使得企業(yè)想要轉(zhuǎn)型并不那么容易;另一方面是企業(yè)內(nèi)部不統(tǒng)一，開放、保守兩派使得內(nèi)部決策受阻;三方面是傳統(tǒng)企業(yè)的線上體系搭建困難，龐大的SKU管理和會員系統(tǒng)的合并等都是會牽涉到各家門店利益的關(guān)鍵因素，因此想要一蹴而就的統(tǒng)一全渠道戰(zhàn)線并不容易。

　　但零售O2O的大勢并不容忽視，線下門店的體驗優(yōu)勢也非線上可比。如何能更好的運用大數(shù)據(jù)經(jīng)營;如何能更好的兼顧企業(yè)內(nèi)部的各方利益;如何能快速的應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)大潮所帶來的變化，這對于企業(yè)來說，才是當(dāng)務(wù)之急。