米國(guó)の小売業(yè)者はどのように電気商企業(yè)の衝撃に直面しますか？

艾瑞諮詢が発表した研究報(bào)告によると、2013年の中國(guó)の百貨店チェーンのオンライン取引額は39.6億元に達(dá)し、チェーン百貨店全體の取引額の1.1%を占め、ネットショッピング市場(chǎng)全體の取引規(guī)模の0.2%を占め、全體のB 2 C市場(chǎng)の0.5%を占めた。それに比べて、海外の百貨店は違っています。統(tǒng)計(jì)によると、2013年に米國(guó)の小売業(yè)史泰博（Stples）のネット販売はグループの販売総額の45%に達(dá)したが、米國(guó)の梅西百貨のネット販売は10%に近い。

去年、國(guó)內(nèi)全體のネット通販?zhǔn)袌?chǎng)の取引規(guī)模は兆元を超えています。消費(fèi)者の消費(fèi)重心はインターネットに向けられつつありますが、百貨店の感電化の発展は四苦八苦しています。海外の小売大手に比べて、米中両國(guó)の違いはどこにあるのでしょうか？

　　歴史泰博：オフラインショップを閉店し、ネット？ピン過(guò)半數(shù)を占める

スミテ博は米國(guó)の小売業(yè)の代表として、インターネット販売勢(shì)力からの襲撃を避けられない。アマゾンのようなインターネット大手に対して、スターターは積極的に調(diào)整し、2015年までに225店舗を閉店し、より多くの資源をネット販売に使う計(jì)畫です。2013年、スミテ博のネット販売シェアはグループ販売総額の45%を占めました。マルチチャネルの面では、史泰博はずっと各種の試みをしています。新しくオープンした店舗はその面積を半分に調(diào)整しています。歴史泰博は小さい面積の店舗を発見したため、ネット小売の方式が今の消費(fèi)狀況に適応でき、縮小したラインの下で店頭のコストも坪効果の業(yè)績(jī)を高めることができます。

店頭で調(diào)整したほか、アマゾンとの競(jìng)爭(zhēng)に直面するために、史泰博はその販売ブランドを以前の10萬(wàn)種類から現(xiàn)在の50萬(wàn)種類に増やしました。全國(guó)民のインターネット化のオフィス條件のため、オフィス用品の販売需要が大きく及ばなくなりました。

昨年末にはスティーヴンの販売実績(jī)は一定の落ち込みがあったが、米國(guó)屈指の小売大手である。中國(guó)企業(yè)がモデルチェンジする時(shí)の躊躇を?qū)澅趣筏啤⒗à小ⅴ攻撺?テ博のような米國(guó)の小売大手は決斷を下し、適時(shí)に船首を回転させ、積極的に市場(chǎng)の変化に対応し、販売戦略を調(diào)整する。

　　メッシデパート：オンラインライン下を整合して全チャネルの運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)する

1858年に創(chuàng)立された梅西百貨は、今まで150年を超えて発展してきました。萌芽成長(zhǎng)期、破産期、合併再編期、再成長(zhǎng)期、モデルチェンジ発展期などの段階を経て、現(xiàn)在は梅西百貨とブルー?ミ岱爾の二重ブランドを運(yùn)営しています。

過(guò)去3年間で、メシ百貨店の値と販売規(guī)模は引き続き増加しています。現(xiàn)地化策により、かつては米國(guó)の東西海岸だけにこだわっていたメッシ百貨が、全國(guó)に店舗を展開している。今年までに、梅西百貨の実體店の數(shù)は800店以上に達(dá)しました。

インターネットの変化に対応するため、ネット小売大手の衝撃に対抗して、オンラインでのショッピング體験を構(gòu)築し、メッシは全ルートの運(yùn)営戦略を打ち出し、O 2 Oモードを著地してすべての店舗とネットショップに実行した。全チャネル戦略は消費(fèi)者を中心に、すべての販売ルートを利用して、消費(fèi)者がさまざまなルートでのショッピング體験をシームレスにリンクし、消費(fèi)過(guò)程の満足感を最大化する。

このために、メッシはそのラインの下の店舗を體験ルートにして、消費(fèi)者はその中で深い感知、自分の好きな商品を選ぶことができます。消費(fèi)者梅西は自分のシステムで調(diào)合し、商品を宅配します。また、店舗の中には、電子スクリーンやセルフサービス機(jī)などの設(shè)備が配置されており、消費(fèi)者がいつでも関連商品の情報(bào)や在庫(kù)狀況を検索することができます。このほか、WIFI、攜帯APPなどのモバイルインターネットサービスを提供して、消費(fèi)者の即時(shí)的なショッピングニーズを満たしています。

この一連の調(diào)整は、メシ百貨が消費(fèi)者をサービスの中心とし、消費(fèi)者のニーズを掘り起こすことを重點(diǎn)として、絶えない洞察を通じて直ちに調(diào)整し、消費(fèi)者にワンストップの買い物體験を提供する。

積極的に変化を調(diào)整する以外に、梅西百貨のもう一つの強(qiáng)みは自営ブランドの運(yùn)営です。ブランドの販売方式に比べて、梅西百貨の自営ブランドはより高い粗利益を産出できます。そして百貨店はより多くの主導(dǎo)権を持っています。また、海外の百貨店でよく使われている自社商品の買い方は、ブランドの経営権を買い切ることによって、各百貨店の同質(zhì)化の度合いが低く、比較的にブランドをうまく運(yùn)営することができれば、その売り上げはあまり悪くないと思います。

　　中國(guó)の百貨店はもっと開放的で迅速に対応すべきです。

インターネットエレクトリックの臺(tái)頭はもはや紛れもない事実であり、各企業(yè)は転換を試みている。萬(wàn)達(dá)はこのようにして、銀泰、王府井百貨などはすべてこのようです。しかし、國(guó)內(nèi)の小売企業(yè)の感電化はあまり成功していません。一方で、巨大な內(nèi)部システムによって、企業(yè)の転換はそんなに簡(jiǎn)単ではありません。一方、企業(yè)內(nèi)部の不統(tǒng)一、開放、保守両派は內(nèi)部の意思決定を妨げている。三つの面は伝統(tǒng)企業(yè)のオンラインシステム構(gòu)築が困難であり、膨大なSKU管理と會(huì)員システムの合併などは各店舗の利益に関わる重要な要素であるため、一蹴して全ルート戦線を統(tǒng)一するのは容易ではない。

しかし、小売店O 2 Oの勢(shì)いは無(wú)視できません。オンラインショップの體験優(yōu)位もオンラインでは比較できません。どのように大きなデータを活用して経営することができますか？どのようにもっと良いのは企業(yè)內(nèi)部の各方面の利益を配慮することができます。インターネットの大流行による変化にどう対応できるかは、企業(yè)にとっては急務(wù)です。