淺析從線下到線上的發展模式

　　戰略。與國外不同，國內零售實體并不是O2O實踐的主要推動力量，O2O實踐是迫于生存壓力的被動轉型下的策略，沒有清晰的戰略規劃。目前，零售實體企業自建的電商平臺已經成為雞肋，而在零售實體企業與電商企業的合作中，各類活動的發起與策劃基本以互聯網巨頭為主導，零售實體企業只能實現短暫的營銷目標。如何將其對電子商務系統的營銷依賴轉為切切實實的銷售，形成以己為主導的O2O戰略是目前零售實體O2O的最大難題。(了解互聯網巨頭是如何運作O2O，請看姜洪軍的新書《中國互聯網商業英雄列傳》)

　　模式。曾憑借聯營制成為零售業重要主體的百貨商店，如今已經成為電子商務興起中被斷言為下一個即將消失的經營形態，聯營模式也成為百貨業轉型的最大痛點。這是因為，聯營模式下，百貨企業既不能掌握店內商品庫存，同時也不能掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息，而這兩者恰恰是O2O實踐中的重中之重。此外，伴隨聯營模式的還有推高商品價格的問題，其直接導致了其網絡渠道與線下渠道的價格沖突，并成為百貨業O2O實踐中的枷鎖。

　　管理。運營方式的變革往往要對管理制度提出挑戰。O2O實踐下，零售實體的線上渠道勢必會對導購員利益產生影響，消費者線上購買無法帶給導購員提成，將導致導購員服務質量下降，進而影響到消費者的購物體驗。此外，線上業務通常是一種以計算機替代人工的自動化運營過程，因此，要想實現全渠道運營，其業務流程的標準化和規范化是基礎條件。而從目前部分實體零售的線下的業務流程大量依賴人員的主觀判斷和決策，缺乏規范的制度和規則，缺乏信息化系統的支撐，短期內這些問題都在制約其O2O的進程。

　　人才。電子商務和零售實體是兩個不同的商業系統，在渠道、營銷、物流等方面均存在較大的差異。零售實體系統向電子商務系統的滲入，意味著其在管理理念及風格、組織結構、管理團隊等方面的重大調整，這種改變必然會導致內部制肘，而這一問題的解決才是二者雙贏的前提。無論是蘇寧、沃爾瑪，還是王府井、大悅城等百貨企業，都不可避免地需要面對電子商務人才引進以及如何在零售實體系統中能夠有效激勵電子商務人才的人才管理機制的困境。

　　流量。入口和流量對于善于營銷的互聯網企業來說可謂輕車熟路，然而對于零售實體來說，卻是他們共同的難題。以百貨零售企業來說，其自建平臺運營無論從瀏覽量還是銷售額來看都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號店等眾多電商平臺相抗衡，對幫助百貨商店走出舉步維艱甚至是關門大吉的窘境也幾乎沒有發揮任何效用，最終淪為“雞肋”。以王府井百貨旗下的網上商城為例，其日均獨立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為7800和24180，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。

　　體驗。零售實體的O2O實踐大多要依附于互聯網巨頭已開發出的產品，如微博、微信、支付寶等，但是，對互聯網平臺產品的應用，只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程，并不能夠完全考慮到自身的定位、目標消費者、商品組合等特征，缺乏人性化和個性化，還基本停留在營銷層面。而O2O實踐的核心目標在于全渠道運營下以消費者為中心的購物體驗的全面提升，從而實現“可持續運營”和“可盈利”。顯然，繞開商品及供應鏈管理，只關注見效快的營銷層面，與O2O實踐的本質是相背離的。

　　零售業的歷史證明，沒有一家零售企業是依靠營銷成功而保持基業長青的，這個規律不僅適用于全世界，當然包括有特色的中國;這個規律也不僅適用于零售實體，當然也包括電商企業。O2O實踐的核心是什么?是客戶價值，而非渠道價值。無論是電商，還是零售實體，以消費者為中心的，在商品信息呈現、庫存配貨、消費體驗、訂單支付、物流配送、售后服務全業務鏈重點環節“內功”的全面提升，形成閉環，才是O2O實踐的重中之重。