王府井百貨全渠道戰略：打造平臺型組織

　　2014年，王府井百貨面對風起云涌的互聯網時代，提出以創新為旗幟，開啟了“第三次創業”浪潮。目前，整合線上線下資源的全渠道建設項目，以及加強商品資源控制力的深度聯營項目正在全面推進，同時迅速發展滿足消費者一站式消費的購物中心業態和高端消費的奧特萊斯業態。以此為標志，王府井百貨正在形成以資源整合與客戶滿足為基礎能力，兼具實體商場與線上運營能力，并在探索中在通往未來的路上前行。

　　王府井百貨全渠道戰略及業務場景

　　(一)建立與“消費者主權時代”相適應的經營能力

　　互聯網的核心是創造新的商業模式，而不是對實體商業的替代。有了這種新的商業模式，就會“給豬插上翅膀”。

　　1. 在互聯網時代，如何給顧客一個來店的理由。

　　未來，我們要從“經營商品”向“經營顧客”轉變，重新審視我們的經營思想。

　　未來商場的定位，可能不再以檔次、年齡定位，而是以概念、主題定位。

　　今后的商場銷售的不是商品，而是創意。

　　商品分類不再按照產品特性、性別、年齡、功能分類，而按照不同“粉絲群”分類。

　　經營的品類由“廣而寬”向“窄而精”轉化，在某個品類上做到極致。

　　對未來的經營場所、經營面積、營銷模式進行認真思考，以符合顧客好玩、社交、分享的需求。

　　2.追隨顧客的腳步，建立以客戶為中心的生態圈。

　　(1)利用大數據精準把握顧客需求。

　　在移動互聯網時代，用戶在互聯網上一般會產生信息、行為、關系三類數據。它為經營者提供了利用這些數據，為顧客進行更精準服務的可能。

　　信息數據：用戶登錄網站、注冊郵箱、手機、地址等;

　　行為數據：用戶在網站、手機APP瀏覽和購買了什么商品;

　　社交數據：用戶把這些商品和購物情景分享給了誰。

　　(2)大數據為“私人定制”的顧客體驗提供了可能。

　　大數據提供了顧客的精準信息，我們可以根據這些信息，為每一位顧客進行“私人定制”，開設“微店”，提供專享服務。

　　(3)讓顧客成為商場的主角，與顧客進行分享。

　　跟顧客一起玩，讓顧客之間玩起來，將成為吸引顧客來店的重要理由，商場不再簡單的是一個購物場所，將更多地承載著社交、娛樂、體驗、精神滿足、知識傳播的功能，顧客也從過去消費舞臺的配角走到了前臺，“我的消費我做主”是互聯網賦予每個消費者的權力。仍然延用過去的方式：廣告轟炸，減價促銷，我賣你買，將會越來越遠離消費者。

　　(二)構建全渠道，實現線上線下的高度融合

　　2013年，王府井百貨在對形勢進行了深入研判的基礎上，開始了全方位的“擁抱互聯網”，王府井百貨確定了線上線下融合，充分發揮移動互聯網的作用，實現彎道超車。年初王府井百貨電子商務上線，經過一年的規劃設計，“全渠道”戰略的目標、路徑、實施方案已完成，今年將全面落地。

　　王府井百貨的全渠道目標：凡是有顧客接觸的點都有王府井;同一個消費者同一個王府井;無論從何處來，都是統一的身份，無論到何處去都是同樣的體驗。

　　按照“線上線下高度融合”的思路，地面店、網店、移動商店、社交媒體的全渠道融合，是王府井百貨新商業模式的目標，將成為公司發展的戰略高地。最終目的是為了提升消費者的體驗，消除顧客的購物壁壘，不論從線上、線下、移動都能夠隨心所欲。

　　(三)王府井百貨全渠道的業務愿景和五大產品線

　　達成全渠道的愿景王府井百貨將共同完成零售八大經營能力的建設，以“消費者為中心”統一整合多渠道獲客能力、跨會員管理能力、商品單品管理能力、供應商協同能力、跨渠道營銷管理能力、統一支付能力、統一交付能力和統一的服務能力?；诖说奈宕螽a品線包括：

　　1.掌上生活：是依托手機搭建的消費者的移動生活圈，是植入在顧客手機上的社交和傳播平臺，是移動的購物終端和移動的用戶服務終端。

　　2.移動工作臺：是以PAD為載體，面向供應商和現場導購的協同工作平臺，未來可以實現專柜的商品管理、庫存維護、銷售管理、會員管理、效率管理等功能，實現零售商和供應商的深度協同工作，豐富現場導購人員的服務手段，提高工作效率。

　　3.多渠道模式：實體門店商品全面上線銷售，打破空間概念實現與供應商攜手共創新商機，建立王府井云店、移動購物、微信購物、天貓旗艦店等多渠道銷售體系。以經營門店商品為主體，通過7大渠道把門店商品賣到不受時間和空間限制的地方去。

　　4.專屬管家：基于大數據針對單一用戶的個性化服務。全渠道的用戶體系，360度用戶畫像和用戶視圖，高端會員的私人定制購物體驗。

　　5.本地交互：利用新技術提升消費者在門店的交互體驗。未來商店，結合3D技術、影音技術、游戲體驗等互動創新的購物體驗。24小時虛擬貨架和全程自助購物讓櫥窗變成貨架，實體門店也不打烊。

　　(四)打造平臺型組織，營造創新文化

　　互聯網時代的組織架構，也將發生很大的變化。從原來的等級制，事事講控制的集權模式進入到多個可以快速響應市場變化的、小而美的自組織(“躺下的是組織，站起來的是個人”——這可能是未來在互聯網環境下，一種新的組織的設計)。整個組織必須全面轉向以消費者為中心的組織。因此，我們需要重新梳理公司的組織架構，以適應互聯網時代以客戶為中心的變化。

　　平臺型組織就是要變成“自組織”而不是“它組織”，“它組織”永遠聽命于他人，“自組織”是自己來創新。

　　1.總部職能向戰略引導、風險監督、服務支持、能力提升轉變。

　　2.加強消費者研究，顧客關系維護、大數據開發、全渠道管理的部門。

　　3.建立線上線下統一的商品資源中心，統籌線上線下商品管理，共享顧客與商品資源。