2015年服裝行業面臨的10大難題！

　　看看服裝行業目前面臨的10個問題，你覺得容易嗎?

　　難題一 渠道拓展：深耕還是開荒?

　　這其實是兩個問題：渠道能沉多深?線下開店還是不是未來增長的驅動力?行內做法不一，收效似乎也不能一概而論。

　　某國外大眾服裝品牌進入中國不足十年，始終堅守一二線城市，從未下沉至三線城市。到現在擁有近 200家店，年店效和年平效讓大多數國內品牌望塵莫及。堅持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線，但其實該品牌單價上千的SKU都很少。這種堅持源于對低層級市場消費者時尚品味不同的擔心，以及對擴張所帶來的管理問題的憂慮。在幾乎所有人都在強調低級市場機遇的時候，這樣的做法引人深思。

　　當然，也有反其道而行之，在全國各級市場內廣泛鋪店的成功案例。某進入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經在三四線城市鋪店，并宣布廣開實體店依舊是發展策略中的重點。該品牌的店效和平效表現并不屬于上一個案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經濟的信心、對服裝行業的信心，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌，則有待商榷。

　　難題二 品牌延伸：專精還是多廣?

　　多則可以搶占資源，但新品牌差異定位很難真正落實，規模發展似乎總有瓶頸;精則可以專心耕耘，但當主品牌增長乏力之時，開立新品牌又似乎是迅速扭轉局面最方便的選擇。

　　“要做就要把第一個品牌做好，做精了，再開第二個品牌。”某堅持單一品牌發展的國內大眾女裝對此篤信不疑。他們認為，只要把品牌做好，渠道和供應商自然會主動跟上。目前，該品牌銷售額已近20億，依然保持兩位數增長，也可以算是一個不大不小的神話。

　　選擇走多品牌發展道路的成功者相對更多見一些。某國內大眾服裝品牌集團旗下總共不過四五個品牌，覆蓋男裝、女裝、童裝，難得的是每一個的發展都有規模，且有增速，消費者對其全部品牌的認知度和美譽度也都名列前茅。

　　而子品牌更多的另一個國內大眾服裝品牌集團旗下共有十余個品牌，且仍在擴張。盡管很多人為其“無節操擴張品牌”捏一把汗，該品牌五六年間業績增長10倍的成績不失為一種回答。

　　難題三 廣告造勢：高調還是內斂?

　　服裝行業不同于其他消費品，門店不僅是一塊廣告，還是塊強制性廣告。換句話說，不打也得打，打也得打，而且還必須打好，否則就是個負面宣傳。那么問題就來了，既然門店本身就是廣告，那還要花錢在傳統意義的廣告上嗎?

　　女裝行業對此的普遍認知是不打廣告，至于這筆省下來的錢，用來開新店、做櫥窗、搞裝修，或者干脆用來做促銷，辦法不一而足。當然，也有反其道而行之的案例。某國內大眾女裝品牌在業績增長受挫時嘗試做廣告，從線上到線下，營銷費用成倍增長，而效果也比預想好。2013年秋季以來銷售增長迅猛，這在行業里頗為鮮見。

　　男裝則又是另一番考慮。某堅持在央視投放廣告十幾年的國內中高端男裝品牌認為，男性消費者需要廣告，因為男性的品牌忠誠度比女性高，對于服裝本身的挑剔程度則較低，在部分地區，對于面子的追求依然是購買高價值服裝的主要驅動因素，所以打廣告所起到的效果會比女裝好一些。

　　難題四 產品模式：款與量孰多孰少?

　　產品模式簡單而言，無非是平衡款數(寬度)和訂單量(深度)的關系。在品牌發展的上升和下降期間，企業會更重視新款式和新類別的開發;而在平穩發展期，這個問題則容易被忽視。企業應建立相關的機制，即時調節二者在品牌發展中的動態平衡。

　　相較而言，款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達人的潮流趨勢，款式繁多。消費者有時會抱怨經常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關鍵在于設計團隊、規模效應和物流成熟度的支撐，沒有這些支撐，最終將學出一堆高成本的庫存來。

　　容易造成庫存風險的還有款多量多的產品模式。有國內大眾女裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透，采取款多量多的模式，加快市場反應速度，貼近國際快時尚品牌的翻新速度，定價親民，倍率也不高，成績卻也不錯。然而，一旦業務需求降低，庫存風險就會隨之而來。

　　與時下流行的“快時尚”相反，某國外大眾服裝品牌則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數量不過800，其中很大比例為基本款，即那些消費群廣大、消費者回購次數多的款式。該品牌提前近兩年便已經做好產品規劃，前期的市場研究、消費者調研、商品企劃更是行業內細致和領先的。

　　難題五 產品主導：企劃還是設計?

　　商品企劃和設計似乎天生是一對冤家，在國內企業尤其如此。事實上，在一定程度上，設計開發和商品企劃的輕重，會根據服裝品牌的設計性和商品性特征而有所不同。

　　某國內中高端女裝品牌集團由品牌主設計師創建和擁有的，銷售額達十億級別以上。外部投資人帶來資金和新的經營理念，促使商品企劃的重要性日益凸顯。現在，出款節奏、款式數量增減、款式挑選的最終決策以及下單等關鍵節點仍由設計師主導，但新成立的商品企劃團隊依然為直營和經銷商團隊帶來了福音，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個團隊前所未有的高效率和明確方向。

　　另一國內中高端女裝品牌集團則基本沒有成型的商品企劃團隊，是典型的設計主導型。貨品從陳列到結構到定價完全由設計師出身的老板憑借對于自身品牌和產品駕輕就熟的把握來決定，在沒有商品企劃的前提下，店效節節增長。在整個行業都越來越重視商品企劃的今天，也屬另類。

　　在協作過程中，商品企劃是理性的市場需求輸入，設計開發是感性的產品開發輸出。兩者相輔相成。該企業在前端由商品主導，結合設計團隊，高效而精準地詮釋流行，演繹品牌，最終在短短幾年時間成為業內領先標桿。

　　難題六 銷售模式分歧：訂貨還是配貨?

　　銷售模式的實質是誰該最終為理解產品和市場負責。各種方式在不同階段產生不同作用，也引發不同問題。配貨制門檻低、易管理，卻因為對市場的反應周期過長產生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活，經銷商可以根據情況調整，但缺乏資金和經驗的經銷商必將承擔更多風險。訂貨模式的選擇，是服裝行業的老大難問題。

　　訂貨會模式無需企業承擔渠道的庫存，在現金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但服裝的時效性非常強，歷年的時尚流行不盡相同甚至轉瞬即逝。而訂貨時點往往距離上市周期較長，一旦市場趨勢發生新的變化，經銷商難以在銷售季滿足消費者的需求;大量的當年庫存又限制了來年的訂貨，進一步阻礙了品牌的發展。

　　作為國內最常見的銷售模式，訂貨會可謂是雙刃劍，它既是服裝行業高利潤和充足現金的根本原因，但也是限制行業長盛不衰的阻礙。

　　某國內大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導，但采用“總部統一配貨”的模式。每年產品開季之初，該品牌根據收集門店銷售數據進行分析預測，并進行統一調配貨品。因此，該品牌能實現對整盤貨的統籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統一形象，并且有利于對市場趨勢的快速響應。

　　但相關庫存風險由該品牌的總部承擔，因此對品牌在商品分析、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調轉配、終端零售等方面能力不足，導致總部和門店間信息不對稱，想以這種模式開展品牌打造之路，卻不得不以連續幾年的高庫存為代價。

　　某國外大眾服裝品牌則實施單店訂貨，其實質是把理解產品的主責放給了店長，即由門店店長根據消費者需求和市場變化直接向總部進行訂貨。主要依據是正式該品牌銷售總監所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動，有利于推進供應鏈向市場趨動、快速反應升級。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求，在這個一線人員平均年流失率在50%以上的行業，如何招募、培養、留住一線人員也是一門學問。

　　難題七 供應鏈：成本、速度還是質量?

　　有三五十臺縫紉機就能成為