奢侈品行業陷入正品貨源之困

　　金融危機之后，很多一線奢侈品大牌在中國收回代理權，開啟全面直營模式。

　　2008年1月，萬寶龍宣布收回上海國瑞信鐘表有限公司的代理權，為此雙方不惜對簿公堂;2010年7月，Burberry[微博]集團公司宣布，以7000萬英鎊收購其特許經營伙伴Kwok Hang Holdings(國行集團有限公司)位于中國內地的Burberry特許經營店。

　　從銷售鏈條到貨源、再到營銷、市場推廣和網絡市場的開發與運營，品牌方開始全面接管和布局一枝獨秀的中國市場。

　　而中國聯營方式下的百貨公司并不享有品牌的經營權，無法掌控最為核心的貨源。

　　“于是，引進品牌、發展品牌，成了我們這兩年工作的重點。”中國百貨商業協會主任白冀民說。

　　但是，奢侈品大牌并不容易接觸，邀請其開店已是困難，直接采購產品更加不易。

　　“一線國際品牌對渠道商的選擇和把控是十分慎重的，目前直營店還是他們更為穩妥的選擇。”商務部國際品牌管理中心主任許京告訴本刊記者。

　　該中心在2008年開始嘗試跟奢侈品品牌談直接采購，對方基本持封鎖態度。“在金融危機之前我們和所有品牌聯系了，但他們基本都不愿意跟我們談，甚至連面都不見。”

　　對于許多單獨的渠道企業來說，這種現狀至今仍未改變。

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　　對于電商渠道對傳統渠道的沖擊，新秀麗回應的策略是：不同的渠道買不同的商品。在京東上售賣的“Engenero”旅行箱就是一條線下渠道無法購買到的產品線，這種策略避免了自家品牌左右互搏。不過即使有著多元化的渠道與供應鏈網絡，但是在如此碎片化的市場駕馭多元化的品牌，也不是一件易事。

　　根據新秀麗公布的2014年業績，公司在亞洲、北美、歐洲以及拉美市場的銷售凈額增長分別為18%、22.9%、10.4%、15.6%，中國市場的同比增長則是18.7%。對于中國市場，新秀麗想要更多——2014年中國全年國內游客36.1億人次，出境游客則11.2億人次，比2013增加15.4%和18.7%。在新秀麗大中華區總裁馬瑞國看來，箱包市場已經進入快速增長期。

　　新秀麗的做法是，將“奢侈品”的定位弱化，大幅調整品牌策略。“我們未來將是一個多品牌、多渠道的策略。用不同的品牌通過不同的渠道來滿足不同消費者的需求，從高端的商務旅行、休閑旅行、都市生活工作到戶外我們都有涉獵，甚至還有包括iPhone、iPad的外殼產品。”馬瑞國對《財經天下》周刊介紹，除了守住商務旅行的陣地之外，新秀麗要成長的另外一個方向來自于新興市場——自打2011年在香港掛牌上市開始，這家主要消費群體是商務游客的箱包品牌，就開始通過增設子品牌或是收購，試圖進入更多細分市場。

　　對于新秀麗來說，這是一個明智的做法。中國市場的需求非常多元，在高端市場，新秀麗已經是銷量最好的品牌，占據了絕大多數機場、百貨或是奧特萊斯的重要陣地。而在中低端市場，American Tourister也表現良好——它是新秀麗在中國最主要的增長來源。

　　在馬瑞國看來，在產品設計上的年輕化及深入到超市等渠道的鋪貨，也是這個品牌成功的原因。再往上的話，還有針對高端商旅游客的Samsonite Black Label以及定位為輕奢的Hartmann。而在2011年推出的Samsonite Red產品線，則是對都市消費群體的一個補充，針對的是“職業生涯剛剛開始的一些年輕人”。

　　另外，新秀麗也在消費者的不斷變化中尋找新趨勢。“比如，以往大家更喜歡登機箱，但是現在可能是中號的(24寸左右)的箱子比較暢銷。背包也是目前流行的，因為大家都要用手機，要把手解放出來。”馬瑞國說，從區域市場來看，美國市場對功能的要求更高，對外觀可以讓步。而中國消費者不僅對外觀要求高，對里面的一些內件的要求更高。新秀麗也會針對不同市場的特點來做調整。