韓都衣舍充分利用數據庫 保證實現良性庫存

　　上世紀90年代,我國電子商務迅速崛起,而且,在國內出現了幾家電商巨頭,整個行業呈現出欣欣向榮的景象。國內知名品牌韓都衣舍,在國內各大綜合類電子商務平臺,擁有連續三年女裝排名均在第一位的佳績。2014年雙十一,韓都衣舍總交易額2.79億元,超出第二名優衣庫近一倍,全年總交易額達15.7億元。

　　而2008年成立的韓都衣舍擁有今天的成績,并非一蹴而就。“互聯網產業是一個高速運轉、時時更新的產業,永遠沒有教科書提供范本,告訴你要怎么做。”那么,韓都衣舍是如何從一個小的韓裝代購網店,做到如今擁有多個自主品牌的服飾大品牌的呢?韓都衣舍創始人兼CEO趙迎光回答說,“依靠的是這些年來,我們不斷地進行商業模式的摸索和創新。”

　　趙迎光創立韓都衣舍之時,雖僅僅是一個網店,但已經屬于正規軍了。他僅在前期裝修辦公室、租賃倉庫等投入就花了60多萬元,還設立了客服部、物流部、營銷部、IT部等比較完善的部門體系。另外,他在韓國當地注冊了法人公司,設立了辦事處,對采購的商品進行質量檢查。

　　作為互聯聯網的產物,韓都衣舍充分利用互聯網帶來的大數據。對于夏裝而言,3月-7月是主要銷售季,每年10月份確定第一批款式,次年三月份上線。趙迎光通過一張圖向記者講述了他的銷售模式,不同于傳統的服裝銷售商,韓都衣舍的首單只有300-500件。上線一周,負責人根據服飾的瀏覽量、瀏覽時長和收藏三個指標決定是否追加訂單。對于確定為旺款或爆款的服飾,則馬上返單(追加訂單),而對于滯銷款則立刻打折拋售。

　　以小組為核心的單品全程運營體系作為韓都衣舍的特色,也是韓都衣舍實現經營靈活性的重要保障。那么,這個以小組為核心的單品全程運營體系到底為何物呢?它是怎么產生,又有什么功能呢?

　　簡單來說,就是將產品設計、導購頁面制作與貨物管理全權交給3人小組,由他們自主經營,自負盈虧。該體系的本質是將運營組織最小化,在此基礎上實現“責、權、利”的相對統一:在“責”上,根據所獲資源,每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的要求；在“權”上,開發哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算,幾乎擁有一個網店老板的所有權力;在“利”上,用銷售額減去相關費用,再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數,就是小組獎金。如此以來,3人小組為了提高業績,工作積極性就會大大增強。

　　另一方面,對公司來講,每款產品都有3個人來全程跟蹤,3人組應對市場反應是快速準確的,從而提高了庫存周轉效率和促進了新產品的及時上線。“該體系支持針對每一款商品實現精細化運營,最終實現單品結算,使做1款產品與做1000款產品別無二致。”趙迎光說,這像是農業合作社過后的家庭聯產承包責任制,通過責任到人,員工的積極性提高,從而也提高了生產力。

　　趙迎光說,小組制在創業之初就已出現,只是一直在摸索,不斷在完善。“開始是小學版的小組制,12年以后是中學版的小組制,現在是大學版的小組制。”作為新銳企業家,趙迎光也經常為一些傳統企業家做講座,分享他的商業模式,其中被提及最多的就是小組制。