傳統零售企業的救贖之路

　　進入2015年，國內傳統零售業的生存境遇只剩一個“慘”字。據聯商網近期公布的數據顯示，截至2015年6月30日，國內主要零售企業共計關店120家。其中，百貨業態關閉25家、超市業態關閉95家。而它們，清一色是中國連鎖經營協會官方統計的“連鎖百強”企業。河南雖只有丹尼斯新鄉店上榜，但本報獲悉，某國內大型商企旗下3家店鋪(百貨、超市均涉及)正在等待“撤退令”。

　　否極泰來。傳統商企既有發展模式雖已走到盡頭，但在與電商交火的10年中，他們也從未放棄過“門店救贖”：從簡單的價格戰，到模仿電商自建平臺，再到自建物流競爭最后一公里……只為一個目的：重新奪回顧客。

　　如麥德龍新開辟一間“餐廳教室”，很像是把電視節目“天天美食”搬到賣場里。但與后者不同，教室每天的課程不僅向顧客傳授廚藝，還要提供從菜譜、食材及輔料、鍋碗瓢盆到廚房家電等一整套“廚房解決方案”。

　　“將一塊比薩拆解到零件、工具與流程，這是任何商品說明書都不能解決的。”麥德龍鄭東商場一負責人稱，為設計這個教室，麥德龍招聘了一批廚師全國巡回服務。同時，其在國內各省門店也邀約當地的五星級酒店廚師參與其中。

　　開辟一間30平方米的教室，麥德龍會犧牲多少商品陳列和銷售?“為什么不能通過炒菜實踐，把餐桌和洗潔精也賣給消費者?”前述負責人表示，在“互聯網+零售”時代，3.0門店與傳統門店的核心區別，是商場不只是賣貨。一旦擊穿對傳統商品分類的屏障，為消費者提供解決痛點的整套解決方案，不僅能更好實現顧客引流、加大消費黏性，更構建了電商不能企及的競爭壁壘。

　　相比麥德龍，蘇寧對“場景化”的詮釋更直觀，“與顧客家庭設計高度趨同”。比如，以前鋪滿電視機的幕墻，被改造成一個客廳。沙發、茶幾、音響、冰箱、空調、花藝等一應俱全。當然，它販售的重心在家電和家居。

　　客廳只能擺一臺電視，剩余的樣品會被放在哪兒?

　　“統統在易購電商平臺。”如蘇寧河南分公司市場部總監楊浩所稱，今后，云店營業員是揣著平板電腦與顧客交流。不管顧客是選電視還是馬桶，都可在電商平臺上隨時解決，包括下單購買，顧客也沒必要去收銀臺，除非他需要付現金。

　　除場景化外，服務立體化也是兩大零售商此次舉刀變革的共選項。就如Wifi，如今成了零售商采集大數據的硬件標配。“顧客走到哪兒，看了什么，逛了多久，最終拿走了什么”，這些行為數據做出的曲線反饋，遠超任何“經驗主義”。也只有如此，后續的商品差異化、體驗化、場景化、立體化等功能化升級才有據可依、實現價值。

　　直至2014年，全國電商行業業績增幅大尺度下降，讓傳統零售商看清了一個事實：制約電商成長的最大天花板是“體驗”。

　　就如小米，1000元的手機可借電商橫掃全國，但3000元的手機在同樣渠道銷售結果大相徑庭。而產品足夠領先的蘋果，近兩年也在國內拼命拓店，因為只有實際的體驗和服務才能賦予消費者更深刻的品牌認知。

　　“消費者進入實體店消費是剛需。”國內零售業隨即開啟一輪空前的“O2O”進化風潮，利用互聯網工具對實體店功能和價值重新定義。于是，既有阿里收銀泰、娶蘇寧，又有京東謀永輝。

　　但是，并非所有傳統商企都有機會對電商寡頭“以身相許”，他們也并不都希望以“賣身”退出江湖。如麥德龍、宜家、華潤、大商、大潤發、步步高等，看準了電商的短板后，他們選擇反擊。

　　如在8月，家樂福中國區總裁唐嘉年親自操刀門店“顏色革命”，構建“年輕化”超市是其解決顧客老齡化的重要抓手。而華潤蘇果，則發起了新一輪“自有品牌”戰略，這是解決門店商品同質化、價格趨同、新增利潤源的最佳路徑。

　　“門店吸引消費客流的窗口，更是詮釋零售商綜合競爭力的舞臺。”家樂福河南公司公共關系總監王尚武認為，3.0時代的門店，包括了O2O模式、門店場景化、服務立體化、縱深后臺(供應鏈+物流)等核心經營要素。只要找準與市場訴求相契合的方式，實體店的競爭力未來會加速度釋放。而今天實踐，只是一個開始，還需消費者用腳完成投票。