畫虎不成反“滿倉”的美邦“有范”

　　美邦也是有偶像的，作為中國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創造者。快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生產、交付在15天內完成。美邦在學習之前，速度大約是70天。

　　但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數量極多的街服，缺少個性化元素。

　　而Zara恰恰相反，它開發完產品，直營店必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質區別。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛商業評論》就很精要的指出：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。

　　僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。

　　真的是氣候反常?還是自己的功能性紊亂呢?何況之后又爆出了美邦在庫存危機中，涉嫌虛擬出庫和轉嫁壓力給經銷商的“丑聞”。

　　于是乎，ZARA可以在潮流出現后的15天內，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉變，生產出來的商品多數只能轉為庫存。

　　為了學的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。

　　2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。

　　這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。

　　這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨……

　　這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫涸澤而漁的中國企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。