百貨店的未來到底會(huì)是怎樣的？

　　購物中心可以喊“去百貨化”，mall可以宣稱“去零售化”，盡管所謂的“去”、都只是相對(duì)的，不可能是絕對(duì)的。但百貨店不可以，你就是賣百貨的，去了百貨，你經(jīng)營(yíng)什么?

　　百貨店非但不能“去百貨化”，反而要在商品經(jīng)營(yíng)上下真功夫、下大功夫，做到精致、極致。當(dāng)然特色不是追求全然不同，否則就走進(jìn)了另一個(gè)極端，完全不同的百貨店并沒有競(jìng)爭(zhēng)力，這一點(diǎn)已經(jīng)馬莎百貨、娃歐商場(chǎng)等一再證明，市場(chǎng)上熱銷的人氣品牌，打基礎(chǔ)的定位品牌絕對(duì)不能沒有，所謂的“特色化”、“差異化”，只是局部的、一定程度的，一個(gè)百貨店如果能做到30%的不同，差異和特色就基本確立了起來。

　　百貨店的“重模式”可能回潮

　　“回歸零售本質(zhì)”的口號(hào)喊了好幾年，自營(yíng)、深度聯(lián)營(yíng)可能就是這種本質(zhì)的落地，它的重要意義在于，未來品牌區(qū)域代理制有可能崩盤，沒有自主經(jīng)營(yíng)能力的百貨店將難以為繼。更現(xiàn)實(shí)的意義在于，很多百貨店招商困難，調(diào)整沒資源，自營(yíng)更有“救場(chǎng)”的作用。

　　此外，將餐飲、娛樂等體驗(yàn)業(yè)態(tài)納入百貨店經(jīng)營(yíng)管理體系，改變此前的單一的租賃模式、粗放經(jīng)營(yíng)，也是百貨店“重模式”的一項(xiàng)內(nèi)容。這既有利于掌握數(shù)據(jù)、規(guī)范管理，也有助于提升效益。

　　“重模式”的第一層內(nèi)涵是自持物業(yè)。百貨店租一個(gè)場(chǎng)子再來分租這種模式未來可能難以生存，一方面是租金太高，連年增長(zhǎng)，難以承受。比如某三線城市，一家4.6萬平的百貨店，每年租金2000多萬，每年增幅10%，但店的銷售難以增長(zhǎng)，盈利連年下滑，門店再怎么使勁用力，都是給房東打工;另一方面，好容易把場(chǎng)子做熱了，物業(yè)增值了，租期一到，房東立馬大幅漲租，將原百貨店掃地出門，胖東來新鄉(xiāng)店就是活生生的例子。

　　“重模式”的第二層含義是自營(yíng)和深度聯(lián)營(yíng)。自營(yíng)的好處非常多，但也非常難，在品牌區(qū)域代理制盛行的當(dāng)下，百貨店不可能回復(fù)到上世紀(jì)的全自營(yíng)狀態(tài)，但一定比例的自營(yíng)、變租賃或簡(jiǎn)單聯(lián)營(yíng)為深度聯(lián)營(yíng)可以做到，也應(yīng)該做到。

　　區(qū)域龍頭百貨企業(yè)通過代理品牌、買斷貨品做自營(yíng)，既可以做出差異化、特色化，也有利于提升經(jīng)營(yíng)毛利，值得探索推進(jìn)，事實(shí)上也有企業(yè)做得很出色，比如河南許昌的胖東來，湖北仙桃的銀泰仙商，特別是后者，全品類自營(yíng)做非常給力，以1/3的自營(yíng)面積實(shí)現(xiàn)了45%的銷售，貢獻(xiàn)55%的毛利，人流如織的火爆讓十幾萬方的購物中心也望塵莫及。

　　聯(lián)營(yíng)主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式可能短期內(nèi)不會(huì)退出歷史舞臺(tái)，但也不會(huì)一成不變，百貨店介入品牌貨品管理、庫存管理是必然之勢(shì)，在技術(shù)也不存在任何障礙，強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)已經(jīng)完全能夠支撐單品管理。深度聯(lián)營(yíng)，百貨店向上游延伸、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多的話語權(quán)和收益，這可能是百貨店“練內(nèi)功”的重要方向之一。

　　百貨業(yè)“內(nèi)容為王”

　　王健林有句話說得很在理，他說“中國(guó)不缺需求，缺有效供給，你有好產(chǎn)品，不愁沒客人。”百貨店要把商品做成體驗(yàn)的主要來源之一，有效的商品組織非常重要，引進(jìn)的途徑也很多：

　　首先，自營(yíng)可以解決一部分，差不多每個(gè)百貨店每年都有大量的特賣，過去多是品牌商在做，其實(shí)自己買貨做爆款也不失為一條好途徑;

　　其次，跨境購也能帶來一部分，特別是在當(dāng)前中韓、中澳自貿(mào)協(xié)定正式生效，大量的原產(chǎn)于韓國(guó)、澳大利亞商品將零關(guān)稅進(jìn)入我國(guó)，在這方面缺乏足夠的敏感度和行動(dòng)力的百貨企業(yè)，將會(huì)白白喪失大好機(jī)會(huì)，“韓流”在我國(guó)如此有市場(chǎng)，日本的電飯煲、馬桶蓋如此有市場(chǎng)，任何一家百貨店都不該無動(dòng)于衷;

　　再次，做深做細(xì)幾個(gè)特色品類也是一種差異化。面面俱到有時(shí)候也是面面俱失，面積不大的百貨店，與其樣樣兼顧，不如挑幾個(gè)優(yōu)勢(shì)品類做深做透，人無我有是一種差異，人有我精也是一種差異化;

　　最后，市場(chǎng)上的好東西、新東西層出不窮，無人機(jī)、機(jī)器人、空氣凈化產(chǎn)品等等，都可以引進(jìn)店，以制造話題、吸引眼球。關(guān)鍵是百貨企業(yè)要有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，要有支撐靈活決策、快速反應(yīng)的體制機(jī)制。

　　“商品為王”還有一個(gè)重要方面就是價(jià)格要親民，性價(jià)比要高。小米從默默無聞到全球出貨量最高的手機(jī)品牌之一，名創(chuàng)優(yōu)品3年開出1100店實(shí)現(xiàn)銷售逾50億，憑借的都是高性價(jià)比，國(guó)人“出境購”持續(xù)火熱，每年“爆買”逾萬億，很大程度上也是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的同類商品價(jià)格偏高。

　　真正的“關(guān)店潮”可能來臨

　　為什么說真正的“關(guān)店潮”可能來臨?因?yàn)樵斐砂儇浀昀Ь车囊蛩胤堑珱]有消除，反而擴(kuò)大加深：

　　從大的背景來看，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越來越嚴(yán)峻，“八不準(zhǔn)”、“反四風(fēng)”越收越緊，消費(fèi)變革從未停滯，百貨市場(chǎng)的景氣指數(shù)持續(xù)降低。

　　從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，電商沖擊愈演愈烈，對(duì)百貨店的蠶食從未停止;購物中心的分流越來越嚴(yán)重，對(duì)百貨店的人氣“截流”毫不留情。相比之下，后者尤為致命。

　　此前，購物中心主要涌現(xiàn)于一二線城市，百貨店關(guān)店也主要出現(xiàn)于一二線城市，但在“渠道下沉”策略之下，三四線城市將成購物中心主場(chǎng)，而三四線城市的市場(chǎng)承載力更弱，百貨店抗沖擊能力也不強(qiáng)，客流減少、銷售下降恐在所難免。

　　從企業(yè)來看，百貨店“二房東”的模式?jīng)]有根本改觀，O2O全渠道的拉動(dòng)作用也不明顯，而房租、人工成本依然快速增長(zhǎng)，稅負(fù)仍然居高不下，百貨店擴(kuò)銷增收的途徑依然局限于各種營(yíng)銷促銷，但營(yíng)銷更多的是華麗包裝的“價(jià)格戰(zhàn)”，雖然吸引了人氣、刺激了消費(fèi)，但也犧牲了利潤(rùn)，拉高了成本，不少百貨店的凈利率不足1%。更困難的是，2015年?duì)I銷促銷之弦已經(jīng)“拉滿”，新的一年增長(zhǎng)的空間在哪里?

　　從2016年開始，可能會(huì)有更多的百貨店倒閉，真正的“關(guān)店潮”可能會(huì)來臨，大浪淘沙之下，那些租賃而來、規(guī)模小、招商困難、調(diào)整無資源的百貨店很可能走向末路，一二線城市的昨天就是三四線城市的今天或明天。