年銷200億的無印良品的秘訣是什么？

　　一身穩重的黑色西裝，內著舒適棉麻襯衫，從頭到腳，除眼鏡和鞋子外，山本直幸一身無印良品(MUJI)。其實，透明框架眼鏡的風格也非常近似無印良品，無印良品(上海)商業有限公司董事總經理山本直幸笑說，工作時間久了，“(我)和無印良品的審美觀、價值觀共通了。”

　　在無印良品的品牌理念中，“共通性”是一個重要詞匯，既指人與事物之間的共通共感，也指消費者與品牌之間對樸素生活理念的一致推崇。

　　上世紀80年代末90年代初，泡沫經濟下的日本土地價格攀升，投機熱潮盛行，年輕人對金融、地產行業趨之若鶩，然而，年輕的山本直幸是一個例外，他對經濟指數、股票價格等“虛無縹緲”的數字興趣寥寥。在金融企業工作一段時間后，他提交了辭呈，轉投實業，進入無印良品財務部。

　　“我重視的是事物本身的價值，將實實在在的商品提供給消費者。”山本直幸告訴記者，無印良品正是這樣一家實業公司。

　　凡是體驗過無印良品店鋪的人，一定能感受到獨屬于它的風格：色調永遠以白色、米色或原木色為主，家具、文具、化妝品、服飾分門別類地陳列其中，清晰明朗，簡單而舒適。看得見的商品和裝修背后是無印良品獨特的理念，一種堅持了36年的價值觀。

　　過去三年，無印良品在中國大陸的店鋪數由2014年初100家增至2017年初的200家，幾近翻倍。單從200億人民幣的經濟規模而言，無印良品說不上出眾，但是，其簡化設計所呈現的哲學，是特殊的。

　　V型反轉

　　1970年代末的一個尋常日子，日本商人堤清二邀請當時著名的平面設計師田中一光、建筑師杉本貫志、西武百貨宣傳部小池一子三人一同于家中聚會。彼時，堤清二是西友株式會社總裁，經營著西友百貨。

　　有人形容堤清二是個地地道道的生意人，并不盡然。閑暇之余，他會抽空寫寫詩歌、散文及小說，其代表作《彩虹海角》曾獲日本一個重要級的文學獎。有感于當年日本崇拜大牌、過度消費的風氣，一番深談后，眾人合計出了一條“反品牌”的策略：生產簡單、實用、低價的產品，讓事物發揮其本身價值，以長久、耐用、舒適抗擊花哨、繁復和奢侈，并定義了一種新的設計概念——“這樣就好”。

　　1980年12月，無印良品以西友百貨的自創品牌問世，意為“沒有標簽的良好商品”。誕生初期，無印良品的商品僅有40種，包括9種生活用品和31種食品，其銷售渠道依附于西友食品、日用賣場專柜或全家便利店。

　　田中一光為無印良品設計了兩幅知名的海報，以體現創辦的理念：一幅畫了一位蹣跚爬行的嬰兒，取名“愛無華飾”;一幅是“一整條鮭魚”，過去，日本鮭魚罐頭只取最肥美的魚腹，去掉魚頭魚尾，而無印良品的鮭魚罐頭則保留整條，不浪費。

　　1981年，無印良品品類擴充到棉襪和圓領衫。按“家”的概念，西友百貨將其商品放在同一區域，這樣，本為購買食物而來的顧客會不自覺地看見生活用品、服飾，不少人連食品、服飾一起買。小試牛刀后，無印良品在東京青山地區始設直營店鋪，面積只有103平方米，品種慢慢增至700余種。

　　1989年，當無印良品從西友獨立時，品牌銷售額已突破100億日元。兩年后，日本處于經濟泡沫的高峰，擁有自主經營權的高層決定開啟海外事業，第一家海外店鋪設立在倫敦中心街道上，商品悉數來自日本。

　　隨后，無印良品中國香港店鋪順利開張。資料顯示，1998年時，公司制定了4年內在歐洲新增50家店鋪的計劃。2000年，公司在巴黎盧浮宮地下街設立店鋪，一時成為日本國內熱門話題，風光無限，國內外事業高歌猛進，令公司上下彌漫著自滿情緒。

　　不料，高調擴張的隱患旋即暴露。2000年，無印良品已有店鋪的銷售額呈同比下跌;次年首次出現虧損。按銷售價計，積壓的庫存價值100億日元。外界輿論迅速轉向，稱屬于無印良品的時代已過去。

　　“從財務報表上分析，當年資金鏈的確有問題存在，不應強硬在海外開店。”時任財務部的山本直幸坦率回憶說。母公司“無印良品計劃”財報顯示，2000財年(2000年3月-2001年2月，以此類推)，集團當期投資活動支出現金96.26億日元，同比增長136%，“現金及現金等價物”由期初從67.8億日元，下降至34.78億日元，減少近半。

　　當時，無印良品的員工大多缺乏海外從業經驗，管理機構臃腫，有時一份文件要蓋7個章才能確認施行。而無印良品的商品設計逐漸偏離創辦初衷，變得毫無特色。“我們只生產自己認為‘好’的東西，顧客未必這樣覺得。脫離客戶，危機就發生了。”山本直幸曾公開說。

　　痛定思痛，無印良品開始精簡單品、去除大量庫存，兩年內關閉10%的店鋪，倫敦和香港的首家店鋪均遭裁撤。當時，日本經濟正處于通貨緊縮階段，國民消費力下降、物價下跌，多余庫存難以消化。臨危受命的前社長松井忠三將大量庫存付之一炬。他事后回憶，這是用現場的感覺去刺激員工和合作廠商，“如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對于消費者來講，都是廢品。”

　　為防止庫存囤積，松井忠三發起創立一系列規范機制，強調“定量”的判斷，使得無印良品業務發展和門店管理有章可依，不受個人主觀意志的過分影響。當時，山本直幸每天的主要任務是收集、整理每個門店的顧客反饋表，向公司高層反饋，最忙的時候，連睡覺的時間都沒有。

　　同時，構建研發、設計、企劃一體的功能體系，強化設計和研發，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設計師合作，鼓勵消費者貢獻創意靈感。彼時，生活雜貨的銷售占比為 55%，當聽說意大利有名設計師的椅子極富設計感，無印良品主動與之合作;在服裝方面，與知名設計師山本耀司合作，沒有主動宣傳，只用產品說話。山本耀司參與設計的第二年，市場反應一下子就非常明顯。

　　2003年，改革后的無印良品業績快速復蘇，休養生息后，無印良品再次謹慎走向海外市場。2005年，無印良品在上海開設第一家直營店鋪。設立前，團隊花了大量時間調研中國市場，研究店鋪獲利機制，每一項新店計劃均由公司高層親自調研、操持，親力親為。

　　2006年后，中國商業綜合體業態迅速崛起，無印良品與H&M、ZARA等快時尚品牌，享受了“中國紅利”，而日韓文化在中國的流行、自身鮮明的品牌哲學，也便利了無印良品的擴張。截至2016年8月，“無印良品計劃”全球開設362家門店，中國大陸占173家;2014財年、2015財年，中國大陸分別增設28家、32家門店，并計劃2016財年新增43家，總數至203家。

　　“由于沒有提前3-5年布局，大量國際品牌錯失了進入中國的絕佳機會，(無印良品這樣)有長遠眼光的企業寥寥無幾。”國內服裝品牌O.T.R創始人劉長橋對《21 CBR》記者說。

　　顧客思維

　　山本直幸有過這樣一次巡店經歷。

　　一次，他來到上海一家無印良品店鋪內。在收銀臺處，發現有近10人排隊等候結賬，卻只有一臺收銀機在工作。旁邊，幾位員工正討論事情。見此情景，他上前詢問其它收銀機是否壞了，并展示了工作證。員工們得知是總經理后，立刻開了更多收銀機。細膩的山本直幸心中暗想：“這不是個好現象。”

　　山本直幸不喜歡總在辦公室，他經常在一線巡視，觀察門店的各方面表現。在他看來，中日員工的思考方式略有不同。他時常問中國員工一個問題：工作中最重要的是什么?

　　“最重要的是站在消費者的角度思考，無論身處管理層或一線門店。”山本直幸說。

　　2000年無印良品深陷谷底時，臨危受命的松井忠三并未采取削減工資、大幅裁員的方式降低企業運營成本。相反，他將全日本107家直營店悉數探訪了一遍，每晚與店長、基層員工一道喝酒談天，創造機會傾聽員工的“真心話”，有時也會暗訪店鋪觀察。“開會是產生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽。”

　　深入一線探訪后，松井忠三發現，100個店長會有100種擺放產品的方式。他領悟，公司運營不依賴個人，而應依賴制度，一套健全的制度能激發每個人發揮自己作用，無論個人能力高低。如果無印良品制定出一套合理的、標準化的制度，那么員工之間的銷售業績差異將不超過10%。

　　制度改革的成果，最終匯聚于兩部厚厚的指導手冊，一部是規范店鋪日常運營的《MUJI GRAM》(下稱“MG”)，無印良品在日本共有11冊MG，中國有10冊MG;另一部是指導總部員工工作的《業務標準書》。這兩部手冊大大提升了連鎖經營的標準化和效率。

　　為提供選址的成功率，無印良品制定了“開店基準書”，其評估內容包括市場(面積、零售營業額、人口、年齡比例、收入差距等)、商業設施評估(車站位置、停車位數量、租戶數等)、店鋪(面積、無印良品會員網、配送等)三大類20余個項目，員工按照客觀數據給出評分進行判斷。

　　例如，某一新店的營業額并不易控制時，無印良品從壓低租金成本入手，瞄準一等商業地段中的二等樓層選為店鋪所在;假設同一購物中心內一樓為黃金地段，無印良品則會選擇租金相對便宜、人氣也足夠旺的三樓。目的是通過嚴格的制度信息管理，標準化地復制店鋪模式，保證每間店鋪都能盡快回收投資成本。

　　據悉，無印良品當前開店成功率在90%以上，2015財年，超過200家店的東亞區(含大中華地區和韓國)只關閉了1家店。

　　松井忠三曾透露：“中國大陸39個城市的134家無印良品店(截至2015年5月)，平均15.9個月收回投資。”

　　進入中國市場后，無印良品會根據本土特點調整MG內容。每周，上海總部會收到來自內地店鋪100-200件改善方案，全體店員在現場發現的任何問題及改善方案，都可主動反饋給中國總部。經銷售部審核后，至少有30-40件方案將被擺在會議桌上。山本直幸和各相關部門負責人會花2-3小時進行討論，制定改善計劃。

　　如果改善方案合理、效果明顯，新方案將被寫入MG。山本直幸告訴記者，從2014年實行由店鋪反饋的業務改善體制至今，中國版MG頁數已從700多頁增訂至1400頁左右，翻了一倍。

　　上海正見品牌管理顧問有限公司CEO崔洪波告訴記者，“無印良品的擴張策略并不激進，他們有自己的堅守”，只有確保店鋪盈利，才會實施開店計劃。

　　無印良品2016年二季報數據顯示，無印良品在中國大陸已有7000名員工。在員工指導手冊中，每位一線員工都能找到基礎工作的解決方案，包括開店前的準備、待客之道、后勤業務、配送、商品管理等。

　　2010年入職無印良品的張豐于今年7月剛剛升任區域經理，他曾去日本研修，深入無印良品日本店鋪，和日本店長共同工作，這讓他感觸深刻。“店長是一個店的靈魂，店長的行動直接影響員工的行動，店長必須以身作則，有責任心，否則沒法要求員工。”定期召集海外員工到日本一線店鋪培訓，無印良品一年會進行一次或多次。

　　“在無印良品，現場第一線的聲音最為重要。”山本直幸坦言，顧客思維幫助無印良品做得更好。

　　2003年，無印良品曾在日本實施名為“觀察”的開發計劃。開發團隊直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。

　　現任無印良品社長金井政明上任后，重建了無印良品生活研究所及商品種類開發部。前者類似一個非正式研究部門，負責將商品開發與顧客完全連接起來，通過實體店鋪和網絡與顧客交流;后者由無印良品內部設計師組成，主動尋找顧客需求，定期更新產品設計。

　　“三大環節支撐無印良品的發展，第一是商品，第二是環境(包括店鋪服務、管理)，第三是與消費者的互動溝通。”總結無印良品的管理制度時，山本直幸直指關鍵所在，“實現三個環節的都是人，只有確保合理的體制、制度，員工才會去實現。”

　　劉長橋曾是2000年優衣庫首批中國市場儲備人才的一員，他總結，無印良品、優衣庫等國際品牌成功站穩中國市場的原因有二：一是充分培育本土人才，以當地市場的思維方式進行商業布局;二是企業有充足的實力和前瞻性，進入海外市場前，調動足夠的財力靈活應對海外市場的變化。用劉長橋的話來說，“口袋子要足夠深才行”。

　　由繁入簡

　　就當下中國人消費風尚，山本直幸的看法簡單、直接，“今天的中國很像無印良品誕生時的日本，商品琳瑯滿目，充斥著人們的生活，許多地方過度消費。”無印良品的品牌哲學認為，生活恰恰要做減法。其產品研發始終堅持3個原則：原材選定、工序檢定和包裝簡略。

　　在無印良品的店鋪中，很難找到包裝精美的產品。化妝水是透明的瓶子包裝、襪子沒有塑料外套、衣服是最簡單的款式，沙發、桌椅總是清一色擺放在一起，沒有奪人眼球的絢麗色彩，也沒有留人駐足的奇形怪狀，一切簡單、返璞。其設計追求發揮事物本身的最大價值，而非給予商品附加功能。

　　但是，無印良品的設計并非只是簡單。例如，其襪子的腳面與腳跟呈90°垂直，更符合人體力學，而普通襪子腳面與腳跟之間是120°傾斜;有些人不喜歡在冬天穿高領毛衣，因為脖子處扎人，無印良品設計了脖子部分是棉質，身體部分是羊毛的高領毛衣。

　　田中一光當年為無印良品寫過一條廣告語：“簡素并不會對豪華自卑”。簡素中有奧妙的知性、感性，毋寧說是值得驕傲的世界。

　　金井政明說過這樣一個有趣的故事。多年前，一款銷量很好的收納盒產品被一家日本公司抄襲，無印良品將其告上法庭。訴訟時，公司方面將設計想法、制作流程一一作了詳細陳述，法官聽后卻認為，其設計想法很自然，沒有任何特殊之處，因此被告方不構成侵權。得知敗訴理由后，金井政明反而高興，那天晚上，他和同事們一起聚會干杯，慶祝無印良品做到了最自然的返璞歸真。那家模仿無印良品的公司則在七年后倒閉。

　　“純碎模仿一個品牌，結果可能就是曇花一現。沒有很強的品牌觀念，商業模式不會走太遠。”山本直幸對記者表示，若要為無印良品的品牌哲學做語言上的定義，“那就是我們相信樸素之中存在美。”

　　但是，也有批評聲指出，無印良品在中國的價格一點也不樸素。

　　初創時，無印良品的宣傳口號即“合理的低價”，創始人堤清二說，“品質不低于商場本國民族品牌，但價格低于民族品牌三成。”但在進入中國市場時，品牌定價卻很“輕奢”。

　　從事家紡家居用品的大樸網創始人、CEO王治全，曾赴日本系統研究各大家居制品品牌，據他觀察，無印良品在日本定位屬于中低端，大學生是其主力消費人群之一，在中國卻成了中高端品牌。

　　“無印良品很多產品從日本進口，受關稅影響，定價偏高，起初在中國門店數量少，成本也降不下來。”崔洪波解釋，從日本運輸至中國的產品，無印良品定價至少提升20%以上。

　　近年來，無印良品在華有意識降低價格。2014年至今，公司已5次下調了商品價格。為達到降價目的，無印良品不斷將商品制造交付內地的生產商，成品直接配送至無印良品門店，并在人力成本較低的東南亞國家拓展供應鏈。

　　“隨著店鋪數量增多，無印良品價格將會持續下調，回歸大眾品牌，這是趨勢。”崔洪波說。

　　1/10的多元化

　　36年前初創時，特立獨行的無印良品并未將所有人視作目標客戶群體。當時，高層保守估算，每10個人中約有1人會認同其品牌理念，公司商業模式圍繞這1/10展開，為其開發多樣化產品。

　　36年來，這種商業模式未有根本改變。

　　為向記者形象解釋，山本直幸用手指在空中畫了一個圓圈，在中間點了數點，“圈的核心是無印良品，書店、咖啡店、野營地、MUJI House、MUJI Hotel、嬰兒床、住房空間改造等業務，均是圍繞無印良品這一中心設立的新事業。”

　　知易行難。大多新業務的推出，無印良品在日本市場會準備許久，有些項目甚至已低調探索10余載。

　　例如，無印良品野營地項目已試驗10多年，直到去年才開始盈利。“很多人問，虧了那么多年，為什么無印良品要堅持下去?”山本直幸對記者坦言，堅持是為將“我們希望體現的良好生活的想法帶給別人”。

　　目前，無印良品在國內共有三家“MUJI Café& Meal”，以售賣咖啡、西餐、面包為主，首家開設在四川成都，剩余兩家均設立在上海，其中包括無印良品中國大陸最大旗艦店——上海淮海路旗艦店。該旗艦店加入了內地首家MUJI Books(書店)、MUJI to GO(旅行用品)、男女裝、童裝、孕婦裝、MUJI Yourself(個性生活空間)及IDéE(家居品牌)等。

　　此前，無印良品中國曾試圖在一棟公寓內放入自有的家居產品，并出租給消費者，最終未成功，但其家具搭配顧問(簡稱IA)業務正漸入佳境。據悉，IA服務在2014年正式引入中國，截至2016年9月底，中國大陸地區的13家店鋪開展了IA服務。消費者可電話預約或直接去對象店鋪詢問IA有關收納、家居搭配的各種難題，從家具的擺放、挑選方法，到房子的整體搭配，IA會為每位顧客提供量身定制的家居生活設計方案。

　　山本直幸透露，設立IA業務后，無印良品家居類、床單類產品銷量均有所上升，他表示，樂意將MUJI House等住房改造業務一同帶給中國消費者，此外，無印良品已在中國嘗試酒店、舊房改造業務。

　　從起初40種商品發展到7000多種商品，無印良品正試圖延展業務，締造一種生活方式。全品類的擴張，在財務上的效應尚不明顯。一個有趣的對比是，2015財年，無印良品計劃的銷售額為3075億日元，約合200億人民幣，同期，專注服飾的日本迅銷集團(優衣庫母公司)全年營收為1.78萬億日元，是其5.8倍;而在營收構成中，家居和服飾依然占據著絕大部分的比重。

　　按照崔洪波的理解，無印良品就是一家擁有自身獨特哲學的小眾品牌，只服務喜歡他們的人。

　　對于中國市場，山本直幸有著清晰的規劃，未來三年，中國消費類、零售類、服務類產業占比將持續增加，由于二胎政策，他準備提升童裝、孕婦裝的比重。他相信，中國消費者會重新審視自己的傳統文化，國內市場將從消費主義逐漸過渡到“事物”主義，即更尊重商品本身的作用，這是無印良品的機會。

　　在王治全看來，由于許久鮮有令人振奮的設計，“設計界對其近期商品的評價并不高”，加之本土品牌的崛起，他預言“被神話了的”無印良品在華或無法保持過往的好勢頭。

　　無論生意是否會被超越，無印良品品牌哲學在中國商界的影響仍不可小覷：小米創始人雷軍提出要做“科技界的無印良品”，錘子手機創始人羅永浩在其發布會則推薦了《深澤直人》一書，這位在工業設計界備受推崇的大師，也是無印良品的靈魂設計師。

　　無印良品內部有一個“Found Muji”的項目，即在當地汲取傳統的設計元素，以無印良品的思維進行加工設計。在Found Muji Ming 系列中，品牌從太師椅等中國明清代表性的家具中尋找靈感，呈現出一種時代的美學。

　　這是有趣的案例，中國傳統中并不缺少“無印、良品”的哲學，只是被遺忘了。(應受訪者要求，文中張豐為化名)