從設計師到首席執行官，王大仁該如何做？

　　據世界服裝鞋帽網了解，距離王大仁(AlexanderWang)在他最后一場Balenciaga發布會上微笑著跑向觀眾們鞠躬致意，已經過去了一年多。擔任Balenciaga創意總監三年后，回到了紐約的王大仁再次活力滿滿。他將自己在業界最受尊敬、最崇高的時裝品牌工作得到的經驗運用在同名企業中，如今這個品牌用他自己的話來說，正是一個“帶有亞洲血統、在歐洲受訓的美國品牌”。

　　今年6月，該公司宣布，原本僅擔任品牌設計的王大仁將分別取代其嫂與母親出任首席執行官與董事長。如今，AlexanderWang品牌的業務據稱營收已達約1.5億美元，在紐約、巴黎與香港雇有300多名員工。該公司拒絕詳細實際銷售數據，但表示其業務每年以雙位數百分比增長，服裝與配飾對營收貢獻各占一半。

　　但在2016年——時尚行業在2008年金融危機后表現最糟糕的一年里，即使經驗豐富的企業高管也會發現經營時尚業務并取得發展十分困難。王大仁采取了哪些措施?又將如何推動并塑造他在商場上的新角色?他獨家分享了有關重回紐約、在首席執行官與創意總監的職務平衡，以及擔任品牌CEO的前100天心路歷程。

　　AW=王大仁

　　記者：什么是鼓勵你出任CEO的最大動力?

　　AW：之前，一直都是我的嫂子來擔任這個職位，后來隨著我們不斷成長、擴張，我們又招進了專門負責銷售、陳列等方面的管理人員。

　　而在巴黎是完全不一樣的一套做法。也不是說好或者壞，只是一起都是靜悄悄的，一切都很不同。銷售團隊只和自己人討論，創意團隊也是自說自話。但我從來都不是這樣工作的，我的工作重點永遠都是要透明、要多到不能再多地去溝通，永遠都想要弄清楚每個人的期望和目標是什么。

　　所以，等我回到紐約的時候，我對我想要怎么參與公司事務絕對是有了完全不同的看法。與我嫂子的對話討論也進行了一段時間了，她需要陪伴兩個孩子，而我也不斷成長，希望扛起更多責任……所以最終我們就做了這個決定。

　　有關商業這一面，我一直都有內在的直覺。這也是我始終很感興趣的側面。對我來說，只是去做創意是不夠的。究其本質而言，如果你做創意，那么你就是一個夢想者;如果你去做商業，那么你要關注的就是怎么執行。如果執行不好的話，夢想永遠不能變成現實。

　　記者：所以說你是一位會做創意的執行者。

　　AW：我希望是這樣。我喜歡把事情做好，喜歡看到努力結出成果，也喜歡在商業上進行創造性思考，然后在做創意決策的時候也總是考慮商業層面。如果我越能成為組織里這兩大功能橋梁，我就越為我們作為團隊所實現的成就感到驕傲。

　　團隊工作的方式基本上就是，你不必知道每個人都在忙什么，但你必須要明白他們的意圖。如果你是設計師，你必須明白為什么你的營銷團隊想看到的是什么，你必須知道為什么你的新聞與公關團隊問你這些事情。你不必知道這其間具體是什么，你去聽就行了。

　　記者：如果有公司決定任命一位新CEO，我有機會能與一些候選人進行第一次交談，我可能會問問他們希望給公司帶來什么、在就職后的“前100天”會做什么、為企業打造了什么樣的愿景。如果你也是候選人，你會怎樣回答?

　　AW：我剛回來的時候，我對團隊講的第一件事情就是：今年我們的重點不是去擴張。我們的重點是我們的內部各項職能，我們要去看我們的庫存水平、銷售策略，去看我們在內部怎么去工作。這就是我真正想加強的，尤其現在各家商店也沒有很大的購買預算了。對于你在創造什么、給市場帶來什么，你的重點必須非常明確，非常有戰略性。

　　一旦我們進行了鎖定，我們就要談談我們的下一步是什么。我覺得我們做了一個令人難以置信的工作已經…我看到這么多的變化發生在一年的時間為我們，我只是非常興奮，未來幾年將會是什么樣子。

　　記者：那，什么是你推行的最重大的改變?

　　AW：明確公司各職責內容，提高效率。我認為，過去我們的發展太快、太有機了，很多時候我們的長期員工并不清楚自己在團隊里承擔的責任究竟是什么。比如說，有個人現在不做這件事了，我要從哪里開始接手?

　　這聽起來挺無聊的，但就和建立RACI模型一樣，也就是“責任(Responsible)-問責(Accountable)-商討(Accountable)-知情(Informed)”模型。到了年底人們領年終獎，他們會想知道為什么有些人能得獎，有些人不能。就像是你得去有相應的信息去支持這些說法。要建立這類問責結構是不簡單的。

　　記者：這挺有意思的，因為有時候你可能會在職責問題上簡化他人職責，同時完全擴展自己的職責。那么，如何在你的創意與商業角色上分配時間?

　　AW：你必須知道自己擅長什么、不擅長什么，什么問題上人們會觀點不同——然后你必須要去聆聽。

　　只因為我是首席執行官、我現在責任很大了，不意味著我要去執行計劃里的每一項條目。明白你需要在什么地方用人、招進新人——然后放權給他們，這很重要。我可以說，設計我的時間與會議結構、把時間放在我認為我可以委托他人進行更多創意職能或更少商業職能，這是我與每位團隊成員每周都要面對面坐下來講清楚的事。

AlexanderWang2017春夏時裝系列

　　記者：所以與以前相比，你現在幾乎是必須要在創意上花更少時間，在生意上花更多時間?

　　AW：沒錯，但我做創意的時候效率更高了。現在如果我要去開一個創意方面的會，他們已經知道我們一定會按交付、按價位來做事了，已經早就和營銷那邊的人談好了。所以我不會只是坐在那里紙上談兵。

　　因為我們過去是有機增長，所以最危險的，就是當你資歷尚淺的時候，開“自動巡航”模式去經營，就算你已經資歷不淺了這樣也很危險。也就是說，你沒有每天提出足夠多的問題。

　　不冒險，就不能前進。如果你不敢冒險是因為不想犯錯，那么你就會進入這種“自動巡航”模式，去做別人一遍遍叫你做的、過去已經做過的事。尤其是在這個每天都有如此劇烈變化發生的行業，你得愿意去承擔風險，去改變和質疑你每天做事的方式。

　　記者：談談品牌吧。你的品牌建造以及延伸的過程都令人印象深刻。你會怎樣來向別人描述你的品牌?

　　AW：有人會問我希望10年之后品牌會變什么樣，我們還是一個美國的生活方式品牌嗎?嗯，是的，我們總部在紐約，我們的國際業務比國內業務更大，我們做的全部分支都同樣穩定。作為一個美國的生活方式品牌，我們的成衣和配飾業務都均等，我們很為我們的副線TbyAlexanderWang自豪，還有全部的品牌支柱。但還是要回到我在情感上對品牌的描述……

　　記者：是你，對嗎?

　　AW：是我。

　　記者：那么你會怎么描述你自己。

　　AW：我希望是有趣，神秘。努力，總是在慶祝。總是很受鼓舞。你知道嗎?還有總是很受鼓舞。我很迷那些感覺像跨語境的東西。用一些很平淡的東西，使它變得有趣，或者是用很珍貴或很裝的東西去抵消這種感覺。

　　我幾乎做什么事都是這樣的。從產品到廣告到發布會到店鋪設計。什么事都是這樣。我們要怎樣去打亂我們早已知道的成分，把這些東西變得很直接，帶出來某個側重的凸顯的點。那些能給予意義和價值的點。

　　我們的目標是要成為最優秀的數字化生活方式品牌，重新定義我們這一代人對“日常奢侈品”的概念。這是我們一直努力在做的事，我們做了一個又一個系列，想要清清楚楚地講述我們自己的語匯。

　　混合體(Hybrid)是我做設計一個很重要的部分，無論是不是與創造性思維有關。不招搖過市的奢侈品這種概念……就是去思考我們怎樣用更深入的方式去談論奢侈品?這些系列，這些有關“實體”的概念——不僅是工裝的概念，而是對實體性一種顛覆的概念。對每天的概念，但又帶有一種鋒利的東西在里面。用適合每天去做的方式將其置于語境之中。

　　記者：你覺得，品牌會隨著你的改變而改變嗎?

　　AW：當然會。我也想是這樣。這是一個很難達到的平衡，因為你想讓這成為一個能自己獨立的品牌。我不是少年了，我不再是二十多歲了，現在我32歲了。我有著什么樣的生活呢?還有，什么是我覺得可以不斷剝離我自身的東西呢?這就是為什么我注冊了兩個Instagram帳戶。一個是公司的，一個是我個人的。這很重要，我的生活里不是什么都適合通過AlexanderWang品牌去傳遞的。在品牌之外，還有王大仁這個人，對吧?我覺得分開這兩者很重要。

　　記者：正好也想談談定位的問題。你成功地在同一個品牌之下做了高端和低端的產品線。我認為，在某些階段時你采用了某些舉措，將副線品牌帶到更高的價位。我認為你已經解決了不少問題了。你是怎么想的?你認為這樣的伸展還能夠走多遠?

　　AW：我向來不愛用價位定義品牌。我覺得這從第一天開始就是我們的行為準則。年輕的美國設計師品牌都是被批發客戶們定義出來的。這是基礎體系的一部分，我也努力在這樣的基礎上去不斷進化。國外的商店或國外合作伙伴更能理解我們，看他們將我們放在什么品牌邊上、看他們如何認識客戶的購物等等。現在這已經有很高的流動性了，每個人都這樣做。

　　我對此事的觀點是，只因為我們不是設計師奢侈品牌，我們也不是所謂的當代價位品牌，不代表我們不能設計一條定價5000美元或10000美元的刺繡連衣裙出去賣。我們就這么做了，裙子也能賣得動。這不過是回到了品牌與產品價值上。我們的客戶，我們的觀眾，所有人都是知道的。他們知道做這些衣服大概成本會是多少。是手工還是機繡，在哪里生產的，用了什么材料。如果我們去做某個價位的產品，這個定價不過是反映了這些。

　　我們很少會在價位上猶豫，不會說“啊，這個價格我們賣不動的、我們不做這個的”。關鍵是要明白如何實現平衡。尤其是配飾。

　　記者：那我們談談配飾好了，這是你的新業務重點。如果讓我說你真正的商業成功之處，當然少不了T的產品，然后我想配飾也是真正的、定義性的元素。

　　AW：至少對我們來說，如果要略微調整我們的業務觀點，我們要看的不僅是頂線和底線。我們會將每個單獨的業務看成獨立的。所以，當我們去看鞋履或是手袋做得怎么樣的時候，我們不是要“嗯看看AlexanderWang在這里表現如何”，而是“看看哪個品牌在鞋履做得更強”。所以我們的最終目標是，在每個品類都設立一位總裁。

AlexanderWang經典款切口后跟短靴

　　記者：這算不算一個例子呢?證明將AlexanderWang當做獨立的一塊業務會影響你們的創意。

　　AW：就拿我們的切口后跟鞋子來說吧。我們從2009年開始之后就在做，表現總是很好。每個系列我們都會出。我可以說在，就在之前一年半的時間里，這款靴子真的變成爆款了。我們當時的反應就是“究竟是為什么啊!”不知道這是不是也算我們品牌的經典時刻了，真的是人人都在買。

　　記者：我也想和你談談增長。現在多數時尚企業都沒有出現增長。如果他們在這個市場保持平穩，他們很幸運。您如何計劃推動增長?

　　AW：很幸運，我們是私人所有的企業，不必對太多外界的期望有太多回應。只要是覺得合適，我們可以按照自己的想法管理自己的增長方式。就像我之前說的，我們今年沒有大的計劃要去增長。我們確實也增長了，雙位數增長，但這不是我們的重點。我真的想要確保的是我們明白要用什么方式講述，我們的產品究竟代表著什么，我們要怎么適應市場。

　　下一階段，我們很幸運，我們的零售實際上挺靈活的。我們有三家直營店，其余是合作伙伴的商店。我們不用操心要不要關停那些表現不佳的店。我們的重點是數字化。這就是為什么我們想要重造我們的平臺，用直面消費者的方式對一些新東西進行測試。我們的“即看即購”是這樣的。這就是我們一直談論的東西。這有沒有意義?我們的資源能提供什么?我們還能做什么?

　　記者：這些測試后來怎么樣了?

　　AW：我來拆解一下。我們特意將品牌的三個部分拿出來：春夏系列發布會的刺繡連衣裙，定價差不多是3000到4000美元;牛仔膠囊系列，基本是300到400美元范圍內;還有我們與Adidas的聯名合作款。

　　之后我們了解到，客戶不會因為某些商品買得到就去買，尤其是某些價位的產品。她們基本上每季就會買一件外套、買一只4000美元的手袋，無論平時是什么樣的著裝風格，基本就是這個價格點了。那種人們樂意因為“即看即購”購買的產品，是她們覺得那一刻一定要擁有的東西，那些她們感覺非常易得、感到滿足的價位的東西。

　　記者：最后還想了解的是，你的企業是私人所有，但我知道現在有投資者有興趣了，你也經常說自己對投資是保持開放心態，但總是說得比較模糊……

　　AW：我來解釋得更清楚些。我與至少差不多五家來自不同投資領域的人談過。私募股權投資人、主權財富基金、戰略等等方面。我的感覺是，某些策略性投資，不是為了要幫你實現業務增長的。只是去維持你的業務。對他們來說，這樣能給年輕人才蓋個認證章，收歸自己的家族，等到哪天他們的搖錢樹要開足馬力了，他們就有人才去支持了。但是2000萬美元、3000萬美元才能買到這樣的優勢?我只能說，好吧，這不是我想要的。

　　私募基金的話，很短視，基本就看你三到五年，幸運的話七年。壓榨完就丟棄了。不是我想要的。

　　主權投資基金?如果是我要這么做的話，我想與業務上同樣強大的人合作，使這段合作就與我們品牌的成功故事一樣成功。我自己想成為主要的搖錢樹。我想要的是我們能夠一起合作的人：有足夠的興趣、讓我們為之自豪、合作有意義、背后不搞小動作，這就是為什么我說我是開放的，但目前來說還沒有出現完美的契合。

　　記者：你大概能感到“完美的契合”是什么樣的嗎?

　　AW：理想的狀態是，有人能帶來具有戰略意義的優勢，我們能夠成為他們唯一關注的投資重點。這就很理想了。我們一直以來很幸運，能夠實現盈利，我們也需要實現可持續發展。但我們還是想要在我們擁有創意靈活度的時候多做些試驗，嘗試不同的東西，做我們感覺對的東西。我真的不急著要去加入這股潮流，但如果合適的時機來了，我一定會睜大我的眼睛努力分辨的。

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