2016中國(南京)實體零售創新轉型紫金峰會舉行

　　現在互聯網需要整合不同的需求，我們怎么樣在互聯網時代更好的整合資源，怎么在對的時間，不斷滿足消費者日益增長的購物需求。我們做渠道，做調整，做改變是為了迎合消費者的購物需求。我們做的是否符合市場的需求，改變消費者的購物習慣，甚至讓他產生依賴和認同，不僅僅從渠道，還要從產品、購物習慣結構改變、環境體驗，甚至于未來市場的一些產品變化來改變。“2016中國(南京)實體零售創新轉型紫金峰會”在南京召開。

　　在會中，由中央電視臺主持人郎永淳主持的主題為“希望+開心+奮斗”的對話環節，與金鷹商貿CEO蘇凱、銀泰商業集團執行董事兼CEO陳曉東、大商集團總裁劉思軍、德基集團副總經理吳鐵民共同討論探索實體零售創新轉型模式。

　　以下是對話環節實錄：

　　郎永淳：奮斗，好像是一個中性的感覺，不管怎么樣都要奮斗，不管是在秋天的時候，冬天的時候，還是在春天的時候，夏天的時候，剛剛袁總，不是說冬天的感覺，也不是說夏天的感覺，他給大家帶來的是非?；馃岬?、8月份的感覺。

　　吳鐵民：選擇奮斗的原因，是因為中國的零售業發展有幾十年的歷史，現在不過十幾年，現在短短互聯網經濟的時代，商業形勢的改革，客群的改變是需要我們從業者從客群市場多方面去考慮的問題。誰都不知道未來的商業是什么樣的標準模式，所以我們為什么選擇奮斗，是因為從事商業的人先腳丫實地做好自己該做的事，更好的應對這樣的市場，不斷的滿足消費者日益增長的需求。

　　劉思軍：為什么選擇開心，因為我認為我不開心，我的同事就不開心，我的同事不開心，我的顧客就不會開心。首先我自己先要開心。

　　郎永淳：到底有什么樣的創新，比如說把場景創新出來，你怎么樣通過大數據知道大家的需求，你有什么的優勢?

　　劉思軍：我原來更多的是對實體不太感興趣，我是做電商互聯網的，這個也是優勢。無論原來怎么做的，只要讓消費者高興，讓員工高興，讓他們方便，讓他們開心，反而是一種優勢，我不會顧忌原來這么做，不應該怎么做。我只有一個目標，就是讓用戶開心。

　　郎永淳：滿足客戶，讓他開心，讓他所有的需求在我這能夠滿足。

　　劉思軍：第二個，我們的做法，怎么讓我們的同事，員工開心呢。比如說員工，原來對他來說，站在柜臺里面賣貨，多數時間沒有人來，顧客來的時候，如果買的時候，他是最開心的。好不容易顧客來了半天，然后走了，然后開了小票，最后沒有付款，沒有拿貨，這時候是我們員工最不開心的事情。現在，我們讓所有的商品都有二維碼的一個標簽，我們的營業員，我們的生產人員可以對衣服感興趣，拿起來試，甚至沒試的時候，我們的營業員可以說你可以把它掃碼收藏。你現在沒確定好，沒有關系，我明天也許我會申請給你，我一周會有好的活動，然后推送給你，那個時候只要在線支付，我們給你送到家。當越來越多的這種銷售發生的時候，我們營業員很開心。

　　郎永淳：你引入了這個行為的分析，并且也把未來的預期。

　　劉思軍：我們實際上是采用了電商里的一些好的做法，像電商去任何網站看了什么東西，收藏了什么東西，關注了什么東西，我們原來實體零售是不知道的。我們移動互聯網，讓這些行為全部被很自然的記錄下來。

　　郎永淳：現在參與率有多高?

　　劉思軍：我們目前只到1%，但是明年后年我們爭取做到15%?？蛻舢攬鰶]有成交，你還有讓他再成交的機會，總會有機會的。有了一個線索、一個數據把這個銷售轉過來，所以我們的銷售很開心。

　　我們顧客怎么樣呢，我們為顧客打造的就是場景，不是賣貨的。我們最近做了試衣秀，鼓勵我們的顧客在我們商場試衣服，試包，戴首飾的時候，可以拍下來，分享我們門店的客戶端平臺上。同時，可以給顧客點贊、留言等。我們的顧客為什么開心呢?我有一個顧客在網上發的，他在我們的裝柜里面選了一款項鏈，就發到試衣的平臺上，我們提供一個功能，可以發到朋友圈，朋友可以給你湊份子，這個人是完全全都是朋友給他湊出來的，151個人給他湊了一千多塊錢的吊墜，我們只要抓住了開心這個關鍵詞我們一定會未來做的更好。

　　郎永淳：社交的平臺，把電商的一系列的特點引入進來。今年預計有什么樣的銷售的增長?

　　劉思軍：我們在2014年11月份上的線，2015年是18.2個億，今年到現在是108.5億，明年我給自己的目標是兩百億。

　　蘇凱：我選的是希望+奮斗。我的希望主要來自兩點。第一點業績的表現很好，有兩位數的增長。原因很多，其中最根本的東西是消費結構的變化。過去一年，我們有300多位的VIP客人，過去一年VIP客人結構的變化超過了五年變化的綜合。中產階級消費力量占比崛起的速度遠遠超過我們的想象。整個的消費已經呈中產階級追求的性能比引領了時代，不再是屌絲經濟的純性價比時代。今天互聯網大部分的銷售主力來自于過去20年線下品牌能量的積累釋放。這些凝化來自線下品牌長期的積累，它并沒有創造新的內容，我們沒有看到不認識的牌子，這個是沒有的。這樣希望就來了。

　　為什么選奮斗呢?中國的零售，大家看到的方向、策略，轉型的路徑非常多，我認為未來的競爭其實是一個試錯的效率和執行效果的競爭。我們都講出很多道理來，直營怎么樣。買手制，到底是買手專業不專業，適合不適合中國的水土。我們消費最主力的東西是什么，我們線下5%的占比，化妝品和輔食，這一塊網上沖擊很可怕。我們線上占了10%，線下88%，如果把中石油，中石化拿掉就小很多。輔食占到50%的品類抓出來，這個被他的分流更可怕了，這個是我們要理性看待的問題。

　　第二個奮斗，怎么在對的時間做對的事情，企業講究經濟效率，怎么在合理的成本下，合理的試錯，并且有很好的收益，這樣需要大家互相交流的地方。

　　郎永淳：在奮斗商圈里面，因為你這的競爭很激烈，你怎么能夠通過奮斗，讓客戶留在你這。

　　蘇凱：原來我們到新街口，對面的新百生意差一點，我就好一點，這個時代變掉了。今天的零售不要再考慮此消彼漲，而是大家共同的探索互相交流經驗，真正的中國需要的能力和能夠接地氣的模式共同的把商業做的繁榮，把品質提高，去滿足客人的需求，這個是永遠不會錯的一個思路。

　　郎永淳：剛剛陳曉東總裁講的前途，我們看到您提出來像O2O是一個偽命題，信心還是在實體的零售這個領域，你選擇了有前途，你怎么去挖掘?

　　陳曉東：剛剛前面說的開心我認同，這是企業必要的，如果不開心，就沒有必要干，這是必要的條件。奮斗，是企業和企業家的必要的條件。中國的消費升級剛開始，就是你原來可以穿300塊錢的鞋，可能你買了三千塊錢的鞋以后，覺得那東西前面白買了。消費升級這個東西，在中國的中產階級崛起和可支配消費收入穩定增加的條件下，會爆發出來的增長。第二個剛才袁亞非董事長說的我很認同，中國的集中度太差了，我們沒有超過3%的。這種集中度行業里當然會造成內耗。

　　原來恨不得把你滅掉一點，我就多一點。這不是應該未來的零售業要走的路，要走的路應該是資本層面聯合起來。這個供應鏈的供給側的改革剛剛開始，我們一個企業很渺小，但是我們還是去想去嘗試一件事，為什么標到800還賣400，為什么不直接掉到400，今年的秋冬款在慢慢的掉價。在這個基礎上，消費的動能會充分的激發。

　　在互聯網時代之下，流量的黑暗森林隨時可以把眾多的線下流量聚集，如同線上流量。試試在原來的豎形傳播結構，哪里有一個門店的門口可以瞬間聚集四萬多，五萬多人，現在的狀況就會經常的出現在我們的門口。

　　剛才袁亞非董事長說的冬天來了，春天還遠嗎?春天不是等來的，是靠干出來的，像HOF這樣的百貨店，就像互聯網給大家帶來的新機遇。另外你說的O2O，就是一個偽命題，不是電子商務會消失，是電子商務這個詞會消失，同時連實體零售這個詞也會消失。

　　郎永淳：取而代之的會是什么?

　　陳曉東：就是零售，或者你叫它新零售業可以，三年以后不會有線上這個詞，也不會有線下這個詞，也不會有電商這個詞，只有零售這個詞或者升級后新零售的詞。

　　郎永淳：您剛才的觀察實際上是給實體店在打氣，說我們可以去應用好互聯網的技術，互聯網的工具，乃至互聯網一系列的手段，包括像劉思軍劉總，他們在具體實踐的這樣一些具體的做法。我也可以建自己的電商，也可以用這種手段來讓我們的客戶購物的時候，放在我整體的平臺上，讓商品保留下來，或者打折的時候，可以在網上購物產生一樣的效果。

　　郎永淳：你們都看到了未來的希望和前途。但是未來就是一帆風順嗎，有沒有可能遇到一些難點呢?

　　劉思軍：未來的三年困難會很有很多。第一點，跟大商集團合作的零售企業，不會讓人覺得乏味，我們與用戶有很多的場景內容互動。第二點，我們現在有很多的外來的這種資源，阿里巴巴可以合作，美團可以合作，百度地圖可以合作，甚至騰訊可以合作。讓我們的未來合作的企業經脈先打通，可以成為一個任何外來資源的整體。我們認為困難很多，但是我們一樣走過來，保持樂觀的心態。

　　陳曉東：整合是大的趨勢，但是這個趨勢要達成人和心的交互。我們線下的零售需要跟線上之間也應該有一個開放的心態，這個最難突破?，F在互聯網的商品通、服務通，會員通，這三個的技術難度指數是一二三，會員通最容易;商品通兩三年就可以弄完，但是要有前面的基礎;后面的服務通，不只是通了，還變成1.5了，沒通的是什么，會員通。為什么不能通?利益，這就是困難。但是這些困難我相信會被大家慢慢的通過不斷的實現，可能會領悟。還有一個困難就是轉型升級，我特別不理解轉型的事。原來以地產為核心的出租式的零售，換到現在我覺得可能在回歸。從負1到0了?，F在你做一個百貨店你的困惑，你做一個購物中心你不接客就是購物中心了?購物中心光看電影和吃飯，那不如改一個生活中心。

　　而回歸的過程要打通供應鏈，這個跟互聯網結合，這是兩次升級。轉型，線下實體零售往哪轉型?我覺得應該摸對方向大膽的干，努力的干，持續的干，轉型應該慎重。

　　郎永淳：如果方向搞錯了，用力的越大，犯錯越大。

　　蘇凱：最大最困難的一點，戰略方向的不確定性，和未來的不確定性，永遠是中國企業最困擾的事情。這個環境對大家是公平的，怎么應對這樣一個動態的高速變化的未來呢?我們與其造一個不切實際的航空母艦，不如我們專業發揮分工合作，去組一個各有所長的組合艦隊，它的成本更小，試錯成本更低，可發展性更強，未來的潛力更大。這是未來我們經營好的一個平臺的概念。

　　從我們單體的合資，轉到做商業平臺，我們有把握的自己做，不會做的跟別人合作，投資、參股，合營組合商業的綜合的平臺，然后百花齊放共同發展。以多元化來應對未來的不確定性和各種隨時發生的原因。像紅軍長江的時候，為什么有扛槍，有唱歌，有燒飯的，就是要有一個多元化。多元化的部隊才能應對更復雜的環境，這個就連到第二個困難點，就是人和團隊的問題。

　　中國的百貨業在過去20年的成長里面，業務模式簡單粗放，所以它的團隊培養的技能相對簡單單一。這個問題就來了，我們做很復雜，動態需要頂層設計的時候，我們需要團隊技能的轉型以及更好的治理模式?，F在說高鐵為什么跑的快呢，為什么比火車快呢?是因為采用了分動系統，每節車箱都有動力，所以整列火車的速度非常快。二三十年的積累，既強過于老一輩，也強原來的80后、90后。他們的火車頭足夠大了，人員組織能力，每一個分子都能夠自運轉，能夠有交易規則，自己獲取資源，在綜合的商業平臺上百花齊放，共融共通的發展，這是我認為的一點。

　　郎永淳：假設你洞徹里面的其中一節，吳鐵民也是其中一節，能不能完成剛剛陳曉東說的，在他的區域沒有完成的，我想跟我的競爭伙伴合作。我們想完成一個行業的集中度。

　　吳鐵民：我們對于零售的一些想法，針對市場結構，客群在變化，消費的主體都在發生變化。以前的消費客群，現在是越有錢越有錢，二八原則，20%控制將近30%、40%的財富，它會有一個消費集中度的問題;第二個就是消費越來越年輕化，越來越傾向于80、90后的消費，隨著中產階級越來越成熟，70年代所追求的品牌，現在沒有市場，沒有客群了。我們經常在考慮這個問題的時候，我們經常在行業內梳理渠道，更多的是自上而下的渠道，我們能不能自下而上的考慮問題。

　　既然80、90后已經主體，高端消費已經在中國形成趨勢，我們為什么不能了解80、90后的消費的需求?我們經常在招商的時候，會做這樣一些嘗試。我們覺得我們很專業，對市場很了解，而忽略了對年輕人對市場的了解。我經常在想一個問題，到底我們給顧客的產品不能滿足顧客的需求，還是我們沒有找對顧客所需要的產品。

　　國家提倡的供給側改革，供給側改革最終的目的是隨著消費的提高，我們的銷售是不是能夠滿足消費者日益增長的需求，我們用原來的觀點，在做研討的時候講現在年輕人的時代，如果我們還停留在我們的珠寶依然是傳統的定位，那首先我們的產品就跟不上市場的需求。

　　我們經常在講隨著零售的轉型，實際上真正的顧客的消費需求應該是多元化的。不能把所有的都集中在服裝、鞋甚至包上。當消費者已經逐步的滿足溫飽需求的時候，會往精神文化，多重休閑娛樂體驗多方面去尋求滿足。

　　購物中心跟商場最大的不同，首先它是多元化的，可以滿足顧客不同的需求。第二可以拉大客群的需求，可以把高端消費和年輕人消費去做相結合。剛才大家講到的電商，我個人覺得電商是一個很好的服務平臺，它之所以客觀的存在，是因為它解決了消費者包括過程當中能夠很快的購買商品的一個途徑?，F在商業的融合和線上線下的整合，包括做商場和做購物中心，甚至做電商，它僅僅是一個平臺，我們怎么正確看待平臺的作用。

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