勵思股份：用互聯網思維賣童裝 打造童裝領域的ZARA

　　據世界服裝鞋帽網了解，2016年11月25日，是勵思股份掛牌新三板一周年的日子。記者專訪了勵思股份董事長黎峰，與他一起聊聊公司目前及未來的發展。

　　從做生意到做事業

　　黎峰說，勵思股份最早是做電商起家的，后來涉足電視購物領域。盡管做電視購物也能給公司帶來不錯的收益，但是自從掛牌新三板以來，他一直在思考如何轉型，如何“從做生意到做事業”。掛牌后，他主要做了兩件事情，其一就是進行戰略調整。

　　黎峰介紹說，為了公司的戰略調整，他考察了很多方向，后來發現童裝是個機會，因為國內目前做的人少，沒有好的品牌。其次，我們團隊是互聯網出身，思維方式與傳統公司不一樣。　　我們把品牌拿過來，用我們理解的方式包裝起來，在這方面公司會有很多的機會，而且可以用國外品牌切入。勵思股份的整個團隊都是做互聯網的，是國內最早的一撥做互聯網、電商的人群。后來做過幾年的電視購物，連續幾年在電視購物領域同品類做到第一。“用互聯網思維來做傳統的事情，你會做得很快。我相信我們一旦開店也會開的很好。” 黎峰說。

　　另一件事就是學習資本運作，用資本市場的思維方式經營公司。提到最近市場比價關注的，勵思股份的股權質押，黎峰解釋，勵思股份計劃上創新層，并希望迅速將公司的渠道和規模做大，這些都需要資金的支持。這也是他做股權質押的原因。

　　用互聯網思維賣童裝

　　黎峰說，勵思股份做童裝與其他品牌不太一樣的是，在傳統運營模式基礎上，會加入了互聯網思維，用更多的外部流量導入。其中主要的一個是發掘一批媽媽網紅，或者說叫達人，用這種方式進行引流。這些達人會影響一批和她們同類的一些人，引起共鳴。她們同時又是內容輸出者。公司會招一批會說會寫，但是沒有方式讓別人看到的人，幫她們找內容，幫她們做直播等。公司會做一些欄目，通過欄目捧紅一批達人。

　　初期的網紅來源跟多的是和寶寶樹的戰略合作，挖掘他們的網紅資源。這個論壇里面有很多版主、意見領袖之類資源，會發帖子，很多人會追這些人發的帖子。公司會把這些人提煉出來，幫他們在微博、直播等上面宣傳。

　　此外，公司不同的產品有不同的定位，如史努比定位在三四線城市，而芭比則是針對一二線城市的消費人群。芭比會走奢侈品的路線，會有單獨的定制的產品，訂貨周期十到十五天，同時會推出另外一批產品，用料不一樣，同款不同質。根據網紅對應的不同人群生產不同的產品。

　　打造童裝領域的ZARA

　　談到公司未來的發展，黎峰說，公司現在盈利模式像百麗，實施多品牌戰略，這是第一步。百麗一開始是阿迪代理商，通過做為阿迪達斯的代理商，它把所有的商業渠道都了解了。后來百麗就開始做自己的品牌，同時又引進了許多國外的品牌，從而逐步占領來國內六成左右的鞋類市場。

　　而勵思股份采取的戰略也是多品牌戰略，而且是國外品牌。因為國外品牌有一定的門檻和美譽度。同樣的產品，國外品牌比國內品牌的價格更高一些，美譽度要高一些，顧客的心理預期要低一些。目前做國外品牌的目的是大量利用國外品牌這種紅利，因為大量的國外品牌之前不做童裝，只做成人裝。而成人裝基本是紅海一片，相比之下，童裝現在恰恰是在起步階段。整個童裝市場現在有1500多億，第一名才占據二三十億的份額，而且領先第二名很多。這是個巨大的市場，但是沒有壟斷者，因為大家起步都晚。所以公司前期戰略是做童裝行業的百麗。短期只做互聯網，用互聯網起步，拓展渠道，慢慢走到線下。

　　黎峰對記者說，公司下一步戰略，是做童裝領域的ZARA。ZARA的核心內容是供應鏈，設計加供應鏈是它的核心。設計加供應鏈在中國遠比西班牙容易，其實ZARA的模式在中國是最容易復制的。首先需要做好系統，初期要用比較知名的品牌把市場打開，知名品牌的好處就是容易打開市場。我們與所有渠道來談的時候，拿這些品牌來談就很順暢，如果是不知名的品牌，渠道就不會輕易把資源拿出來。但如果是好品牌，就會先給你資源，幫你把品牌做起來。

　　亞洲人在設計加工方面的能力非常強，公司對這些國外品牌用買斷式的方式，從設計生產到產品定位價格全由勵思來做，勵思把這些品牌重新定位。其實國外有很多不錯的品牌，但這些品牌做的并不好，因為它們不了解中國，同時也沒有用好中國的渠道，這對勵思來說是大的市場，也是大的機會。所以公司會選擇現成的品牌切入，在兩到三年內，做到網絡童裝品牌前十名里面，勵思股份至少有三個。

　　黎峰說，他相信中國人一定能做出比ZARA還好的品牌。以后公司做到童裝領域的ZARA之后，還將走到國外去，搶占國際市場。中國人更努力，更勤奮，而且勵思的公司更靈活，恰恰由于之前沒做過這件事情，更能夠用全新的模式來做童裝。

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