時裝屋設計師“繼承”問題將如何解決？

　　據世界服裝鞋帽網了解，美國不少最具影響力的品牌都在創始人的帶領下前行，如今正在努力解決未來的繼承問題。

　　美國紐約——除了Diane von Furstenberg，或許沒有哪位設計師與自己的品牌如此關系緊密。她設計的裹身裙定義了1970年代的時尚，如今被奉為經典。但約在5年前，現年71歲的von Furstenberg決定要將日常重心轉移至慈善事業——正如她所說，“這是我的第三事業”。2016年5月，精于印花與色彩、與von Furstenberg愿景一致的蘇格蘭設計師Jonathan Saunders，加入該品牌，出任其首席創意官，接管該公司的創意大權。

　　“對這項任命，我考慮了相當長的一段時間，”von Furstenberg表示，“我還記得Jonathan在2000年代剛剛在業界冒頭的時候，我幾乎瞬間就愛上了他的作品，實在太新穎了。我喜歡他的眼光、他設計的圖案還有色彩感。去年，當我發現他能來為我工作，我馬上就聯系了他。”

　　Saunders開始上任一年后，從批發模式的衰退到在社交媒體流行起來的新品牌崛起，品牌在通過展示來傳達品牌標志性的生活藝術的原創設計方面遇到了眾多挑戰。“他改變了品牌Logo，改變了門店的外觀——他在不到一年的時間里做了很多很多，但也不知道為什么，這些都很DvF，”她說，“這和結婚一樣，你真的得靠運氣。”

　　但婚姻生活也并不總是順順利利。2016年11月，被von Furstenburh稱之為“繼承人”、能在“未來幾十年”給公司指引方向的首席執行官Paolo Riva連同其它資深員工一道辭去了職務。

　　Saunders上任DvF，同樣點出眾多知名品牌當前面臨的極為嚴峻的挑戰——多年被置于聚光燈下的品牌創始人，他們的個性常常已經超越了產品本身。作為回應，Saunders始終堅持表示，自己的創意愿景與von Furstenberg的不同，并堅持表示她并未參與他在品牌的首次展示。

　　“他不讓我參與，我也希望他這么做。但不管怎么樣，總會感覺有點奇怪，”她回想起這段過渡期，“這么做是對的。當然了，一個品牌的創始人這么做是很危險的，這很不簡單。品牌與創始人還有這個人的生活是息息相關的。”

　　接下里幾年內，DvF或許能真正樹立正面范例，說明一個由創始人驅動的時尚品牌如何優雅且不失敬意地引入新領導層，同時避免出現無法扭轉的品牌DNA突變。而不少她的同輩設計師正在這個問題上“跌跤”。

　　從Ralph Lauren到Carolina Herrera，許多頂級的美國時裝公司正努力面對他們的創始人不會永遠為品牌工作的這個現實。盡管在不久的未來，包括Versace與Chanel在內的數家歐洲時裝屋，將要面臨現任設計師創意大權的“繼承”問題，但除了Armani之外，很少有時裝屋依舊是由品牌創始人領導。

　　但與歐洲不同——歐洲時裝屋多是歷史悠久，不少在過去30年間被奢侈品巨頭收購時依舊融資規模較小;在美國，多數時裝屋都為價值數十億美元的企業，財務上與消費者沒有太多直接關系，比如集中在低端市場特許經營或大眾中端檔市場分銷等。美國時裝屋還更傾向將重心放在批發業務，但歐洲奢侈品集團則更多是在進行更容易控制的直接銷售與相應的地產業務，占據較大業務比例。

　　“在歐洲，有些時裝屋已經發展到了第六代設計師，”為奢侈品牌進行行政與企業架構調查的Lewis Alexander表示，“美國的時裝屋讓商業來成為推動力。在許多公司，商業部門要比創意部門權利更大。現在，他們必須得升級演化，否則只能崩潰。”

　　這波無可避免的“繼承”浪潮，正好在美國時尚界目前的挑戰時刻襲來：目前服裝與配飾的生產、銷售與分銷方式正在發生巨大變化。許多業內最大的品牌都在苦苦掙扎求生。

　　Calvin Klein本人在2003年將品牌售予PVH集團(PVH Corp.)后不久，便從公司退休，但大多數與他同時代的設計師、品牌創始人依舊親力親為領導品牌發展。Ralph Lauren曾長期管理其公司創意與商業方面工作，該公司2016財年創造高達74億美元凈收入，但這一數字也出現了大幅下滑(與2015財年報告相比下降3%)。

　　2015年11月，Ralph Lauren聘請Gap集團(Gap Inc.)與H&M老將Stefan Larsson出任品牌首席執行官，目標旨在扭轉銷售與利潤下降的趨勢。Larsson名為“未來之路”(Way Forward)的周轉計劃已有一部分付諸實施，包括關閉表現不佳的門店、剝離冗余管理層崗位等。但他工作不到一年，因與公司創始人在戰略方向出現分歧而在2017年5月離開公司。

　　“我和Stefan對品牌的DNA抱有相同的熱愛與敬意，我們也都認識到了升級演化的必要性，”Lauren在公布此項決定的一份聲明中表示，“但我們發現，我們彼此對創意與消費者面向方面的進化方式出現分歧。我們雙方以及與董事會進行多次談話后，我們都同意應該分開。”

　　Larsson正式離職沒幾周，Ralph Lauren宣布寶潔公司(Procter & Gamble)老將Patrice Louvet將于2017年7月出任總裁兼首席執行官一職。“Louvet是一位商業技巧嫻熟的領袖，對消費者懷抱深厚熱情，對建立國際化品牌有著深刻認識，”Lauren在一份聲明中表示，“再加上他的善于合作、在企業轉型期積累的豐富經驗以及對高度結果導向的性格，將能帶領我們走向更強大的地位。”(該公司拒絕在本文發表相關評論。)

　　未來幾年內，Marc Jacobs、Tommy Hilfiger、Michael Kors等相對年輕的品牌——當今主要的美國時尚玩家——都不得不開始嚴肅思考“繼承”問題。很有可能的情況是 ，并非所有這些品牌都能成功存活下來——至少在這一代不行了。Donna Karan的同名時裝屋被前業主路威酩軒集團(LVMH)重組架構后關門歇業，盡管她本人繼續為品牌旗下的Urban Zen進行設計。(2016年12月，LVMH以6.5億美元脫手Donna Karan International予服裝企業G-III集團，該品牌依舊處于休眠狀態，女裝副線DKNY如今僅在梅西百貨(Macy’s)銷售。Halston和Bill Blass盡管是與Oscar de la Renta同時代的設計師品牌，現在也在市場上不復往昔輝煌了。

　　無論行政還是消費者面向，“繼承”失敗的原因不少，其中最突出的莫過于計劃的不充分。

　　“因為只是應對前任CEO的突然離職，并非出于企業結構化過程的考量，很多公司只是把CEO繼任當做是‘一次過’。這樣的‘繼承’通常只是用來應急，脫離了更大的領導力發展與人才管理體系，”麥肯錫咨詢的?sa Bj?rnberg和Claudio Feser在一份2015年報告中寫道，“這樣的方式風險很大：優秀的潛在候選人可能不夠時間或是缺少鼓勵去改進工作，而還未得到充分鍛煉的人才可能會被忽視，公司或許在幫助其管理團隊發展方面的聲譽不夠好。”

　　當這個“被換掉的人”同時是公司的創意領袖或是創始人時，情緒問題就更為突出。“只要是涉及創始人的事情，最關鍵的就是要尋找對的人，在尊重品牌歷史財富與幫助公司走進新時代之間獲得平衡，”Kirk Palmer Associates全球高管獵頭副總裁Caroline Pill解釋道：“如果這一點失敗了，對所有人來說都不會成功。”

　　如何解決?辦法就是要正視現狀、提前準好準備。Bj?rnberg和Fesser在前述報告中寫道：“理想情況下，繼任計劃應該是一個與領導力發展體現關聯的、多年發展的結構化過程。”

　　在Oscar de la Renta，繼任計劃在2014年10月品牌同名設計師、創始人過世之前就開始啟動了。de la Renta先生本人選擇的繼任者Peter Copping就在同月加入該公司。

　　但Copping工作了沒兩年，很快就被Laura Kim和Fernando Garcia取代了，這兩位品牌老員工曾離開品牌自行創辦設計師品牌Monse，并曾在這段過渡期為Carolina Herrera品牌擔任顧問工作。

　　“這個過程很復雜，對Oscar本人來說也是很私人的一件事。是他創辦了這家時裝屋，建立了這個品牌，”自2004年以來擔任公司首席執行官Alex Bolen表示(他也是Oscar de la Renta的女婿)。“為了平衡家庭與事業……我們在這點上做得很完美了嗎?不，不是的，但我們都在這個很棒的地方工作，Oscar會很開心的。”Kim與Garcia能否為時裝屋貢獻更強業務表現還有待觀察，但他們亦以商業成功聞名，在Carolina Herrera工作時負責的是該品牌最暢銷的系列。

　　Kim效力于Carolina Herrera時合同與品牌方出現分歧，最終引發業界出名的訴訟，也揭示了Herrera與其潛在接班人之間的緊張關系。盡管今年早些時候該項訴訟得到解決，但這也強調了Herrera本人急于為同名時裝屋尋求繼承人的需求，該公司年銷售額超過10億美元，主要受到香氛產品以及服裝特許經銷業務的強力驅動。

　　負責設計創造高級成衣與婚紗系列的Herrera紐約設計工坊，需要一位創意領袖來支持品牌的愿景與夢想，未來販售價格更親民產品。而要找到這個對的創意領袖——則是個難題。

　　盡管Carolina Herrera新任總裁Emilie Rubinfeld不愿對Herrera未來繼任計劃進行評論，但她強調了為紐約工坊招募人才之重要性，這需要吸引一小批技術水平高層次的縫紉師、打版師與設計師。“Carolina Herrera相當于一套特定的風格代碼，這是品牌很獨特的優勢，”她表示，“我們目前正在設計團隊與工坊人才上進行投資，繼續打造與發展這項業務、肩負我們堅定的品牌使命。”

　　由于歐洲設計師向來在創意創新上表現更佳，有些美國時裝屋打算在國外尋找人才，比如Coach的Stuart Vevers與Calvin Klein的Raf Simons。但Copping在Oscar de la Renta的結果顯示，這樣的做法并不保證成功。

　　“美國教育不注重創意，側重商業。美國人能夠很好地進行自我展示，有著更突出的個性，但相比之下歐洲人藝術氣質更明顯，”她表示，“但還是有人能夠打破這樣的慣常，比如Jonathan Saunders、Joseph的Louise Trotter、Hedi Slimane或者Raf Simons，這些人的左腦和右腦都不可思議地發達。他們能讓自己的聲音被外界聽到。”

　　“時裝訓練要去歐洲，”Rubinfeld指出，“說是這么說，紐約的人才還是很多的。我們還提供學徒計劃，這樣我們工坊與工作室的年輕人才都能好好學習。”

　　Herrera、Oscar de la Renta這樣的私營公司，關起門來搞企業重組不算很奢侈的事。Pill說：“因為沒有外部聲音與融資方面的壓力，他們可能更擅長在長期內實現成功。”不過可能也是有點太長了。

　　“我的品牌是歸我自己所有的，所以要做這樣的決定，某種程度來說更容易，某種程度來說也更難，”von Furstenberg總結說：“聘請Jonathan，已經被證明是對的一步了。他是一個真正的領導者，我現在的角色就是支持他、雇用與他一起工作的人，提供合適程度的融資。當然了，我還是很迷信，有點不好意思往外說——但我真的相信他就是我的繼承人。”

　　“私營公司有的是時間，”Pill補充道，“這一點是最不一樣的地方。”

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