迪卡儂為何關店聲中新增164家門店？

　　“關、關、關!”，過去的一年，零售業的寒潮“咄咄逼人”。從超市、商場、到快時尚、奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。

　　據世界服裝鞋帽網了解，沃爾瑪全球關閉269家門店，MACY百貨、SEARS百貨、CVS、還有TheLimited，又是一波關店聲浪襲來。今年4月，美國最大鞋商PaylessShoes，被爆欠下約44億元人民幣的巨債，申請破產重組。

　　大環境裂變，新業態、新模式、新探索催生業態轉型創新，傳統實體商業增長趨緩已是不爭事實。

　　有人說，時移世易，傳統商業在經濟全球化的市場環境中，已被多重因素顛覆，實體零售不是被淘汰，就是日漸沉淪下去，在資本、互聯網、電商瘋狂攪局下“然并卵”!

　　下這種結論的人，可能過于輕率吧，有人就表示嚴重不服!它就是迪卡儂。

　　過去一年來，在嘩啦啦的關店聲，迪卡儂卻以每2天開一家店的速度，在全球新增了164家門店，并交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。其中，海外市場占到集團業務的67%，在商場數量方面，中國是除法國本土以外的最大市場，擁有214家商場(含臺灣地區9家)。

　　2年多來，李寧等國產運動品牌節節敗退，陷入關店潮和業績下滑泥沼，原本在中國市場默默無聞的迪卡儂，卻愈戰愈勇，特別是去年，中國旗艦店上海花木商場和所有新開門店，都實現了100%自主品牌，在自主經營方面，取得了重要進展。

　　按照迪卡儂原先規劃，預計到2020年，公司將在中國布局500家門店。這就意味著，此后三年間，每不到5天，我們將看見一家迪卡儂店開業，如此高頻率驚人吧!

　　美國最大鞋商Payless，是海峽兩岸鞋業的大客戶，一旦倒閉，受害廠商的損失可想而知。可能很多人不知道，這家聲請破產保護的美國最大連鎖平價鞋店，就是以賣低價鞋著稱，“Payless”一詞，說的就是低價，少付錢。

　　走低價策略會死嗎?走進迪卡儂商場，你的最大感受一定是：便宜!便宜得驚人!!!

　　一樣爆款的雙肩包，不到30元，夏天穿的速干T恤，多在29~49元之間，一雙跑步鞋，也就一百多元...

　　堅持無所不在的低價，而且是“厚顏無恥的低價”。

　　沃爾瑪、PaylessShoes等零售巨頭的誕生，都是以“價格破壞者”的面目出現，優惠低價是永恒不變的主題，可為何美國最大鞋商要破產，沃爾瑪要關店，實體零售業一片哀嚎聲中，迪卡儂卻是一家家門店在擴張，您一定好奇，它如何做到這么強?

　　翻看迪卡儂集團2016全球財報相關分析，有一行最吸引人的字眼：“2016年，是迪卡儂穩固全產業鏈布局的一年”。

　　假如“用低價打造爆款”，是這家來自法國的體育用品零售商俘獲消費者的“芳心”之道，那么，全產業鏈布局，可能是其加速崛起之道。

　　今天的零售市場，經歷了電商的洗禮，很多同質化的傳統零售實體，在電商低價沖擊下步履維艱、萎靡不振。宏觀經濟不景氣!消費者變了!電商搶顧客!成了很多零售企業嘴上的“常用詞”。

　　要做到“厚顏無恥的低價”，首先就要求成本最低，而且性價比還要高，低價是迪卡儂的核心競爭力。那怎么做到呢?

　　一件產品擺上貨架出售，離不開從研發、設計、生產，到品牌、物流、零售等產業鏈環節，假如將每一個環節都變成可以節減成本的地方，何愁不低價。

　　低價，源于對全產業鏈的“掌控”。以供應鏈為例，迪卡儂旗下自有的運動品牌的面料，都是經過自己選購后再提供給OEM代工廠商進行加工的。

　　對全產業鏈布局，讓各個環節的成本盡可能降低，尤其是省去很多中間商的費用，節省下來的成本，最終就會在貨架的價格標簽上體現。

　　很多運動品牌紛紛瘋狂砸錢請明星代言，可在做廣告上，迪卡儂是“吝嗇鬼”，為了省錢，它幾乎不打廣告。

　　營銷費用的嚴格控制，也是迪卡儂的成功之道。走進迪卡儂商場，除了寬敞，那就是異常的簡約，裝修的錢能省就省。

　　走在整潔雅觀的藍色調場地，你會發現，迪卡儂的產品包裝也是能簡單就簡單，一雙雙鞋掛著，連鞋盒都沒有，為了節省擺放空間，很多運動服裝都是卷成圓柱形。

　　低價不代表低質，為何迪卡儂一款不到20元運動吸汗薄T恤，每年能在世界繞著好幾圈賣瘋呢?從設計、面料、色澤等各環節的選擇上，都有獨到的精細之處。

　　可以說，迪卡儂的全產業鏈布局，并非為了追求“大而全”，而是一種創造價值的動態商業布局的過程。全產業鏈，其實也是一條價值鏈。

　　此中，既有基礎設施、人力資源管理、技術研發、采購等支持活動，還有來自市場營銷、物流、生產運營及服務的基本活動，他們把產業鏈的各個環節，變成了真正創造價值的戰略環節。

　　100多年，這個家族DNA存在700個企業家細胞里

　　迪卡儂來自于法國，由米歇爾·雷勒克于1976年創立;其實，另一個國際零售巨頭法國歐尚集團，也是它的“孿生兄弟”。

　　此外，還有著名的零售巨頭菲爾達、建材超市華梅爾、汽車連鎖修理店Norauto、服裝超市凱家衣、平價連鎖餐廳Flunch等等，他們都有共同的“爸爸”——終極控制人穆里耶茲家族(Mulliez)。

　　將產業鏈變為價值鏈，是迪卡儂成功的卓越之處。而對迪卡儂背后的穆里耶茲家族來說，家族的價值觀，才是財富代代相傳的靈魂。

　　著名的法國穆里耶茲家族，100多年來，已經傳承到了第五代，家族達到1200多人。其中，已有250位家族成員分布于這個大型家族集團企業的旗下若干獨立運營的子公司，擁有50萬名員工。

　　100多年來，已經有700名穆里耶茲家族成員，成為家族企業內部各分公司的企業家。目前，家族第六代的400多位家族成員，也在依序繼承。

　　成立于1976年的體育用品零售商迪卡儂、成立于1961年的法國連鎖超市歐尚等，是家族企業當中的佼佼者之一。

　　一個家族企業能傳承百年，絕非偶然，尤其是穆里耶茲家族，有那么多家族成員參與并傳承家族事業，肯定有說服和打動他們的秘訣。

　　穆里耶茲家族有句著名的家族格言：“每人每事(法語Tousdanstout)”，強調的是家族團結，要以人為本。按其家族成員安德烈·穆里耶茲的話，就是“我們有一個共識，簡單地說，我們堅持透明、勇敢、渴望發展、以人為本、公司為先、顧客至上、提升人們生活品質。這樣的理念非常重要，是使我們彼此間緊密相連的粘合劑。”

　　這樣的信仰與家族核心價值觀一致傳承，是穆里耶茲家族成功的關鍵，也成就了迪卡儂、歐尚走向輝煌。

　　兩個百年豪門的迥異處境：一個落敗一個興盛

　　在西方，百年豪門其實也不少，但并非個個處境很好。

　　舉個例子吧!同樣是百年家族豪門，卻是處境迥異：一個落敗，一個興盛。

　　今年2月17日，有一條爆炸性的財經新聞被爆出,全球第五大食品公司卡夫亨氏以1430億美元，提出收購全球第二大消費品公司聯合利華。

　　后來，這一要約被撤回，拒絕卡夫亨氏收購的唯一理由是英國人翻“老賬”，他們指責卡夫2009年收購另一家百年企業——吉百利，是不太地道的敵意收購。

　　說起吉百利，你可能馬上想起那香噴噴的巧克力。是的，沒錯!位于英國伯明翰的老牌糖果制造商吉百利，創立于1824年，至今一個半世紀。

　　由于被卡夫亨氏惡意收購，吉百利家族早已徹底地喪失了他們的家族企業控制權。同樣是百年豪門，法國穆里耶茲家族旗下的產業卻一個個依然欣欣向榮，越做越強。

　　很多人會在這里掛個“?”為什么。

　　吉百利家族也有自己的企業價值觀，比如早期要求“貴格會傳統”的清教教義，禁止喝酒，也要求家族成員要努力工作、善待員工、服務社區等。

　　而穆里耶茲家族是遵循天主教教義，以“每人每事”作為家族格言，強調家族團結、尊重長輩、對后代負責，更要求家族利益高于個人利益。此外，穆里耶茲家族厭惡資本市場，只通過投資來促進企業成長。

　　有對比，才可以看出差異來。就家族內部治理而言，我們也很難來判讀兩方道德層面的價值高低;可從企業治理角度來看，穆里耶茲家族的家族家族觀與自身企業發展更有效融合一些。

　　很多家族企業在傳承上“卡殼”，主要是很難在家族與事業間做出合理的抉擇。

　　穆里耶茲家族成員，生于1931年的歐尚集團創始人穆利耶

　　“每人每事”，從某種意義上講，其家族企業傳承文化與現代企業的治理理念的匹配度更高。吉百利家族的失敗，在于內部成員不團結。家族成員擴大后，就是“開枝散葉”，股權也更加分散。一旦成員不能擰成一股繩，讓“野蠻人”入侵也就不奇怪了。

　　拿個華人企業“現身說法”，當年，老港股“華人置業”，能成為并購狂人劉鑾雄嘴上叼的肉，主要是香港本地兩大豪門馮平山、李冠春兩大家族后代內部紛爭，最后導致同歸于盡，讓“野蠻人”劉鑾雄漁翁得利。

　　而穆里耶茲家族在所有權把控上，就有相應制度和治理系統作保證。比如家族創業方面，他們有一套嚴格的規定：每一個家族成員要投資，都必須接受家族顧問委員會的審核，通過后，家族就給予啟動資金，結果可想而知，“肥水不流外人田”嘛!

　　還有人總結，穆里耶茲家族玩的是一種家族與事業的“平衡術”。一方面，他們在內部設置了一套完整的治理機制，比如設立家族聯合大會、家族顧問委員會、家族控股公司以及家族基金會這四大核心機構。

　　另一方面，為了讓所有家族成員都有成長機會，家族出錢支持成員的生活和接受良好教育。

　　成員要進入家族旗下企業或者投資，要經過家族委員會的考核，正因為如此，穆里耶茲家族不僅將財富一代一代傳下來，而且，家族企業還是每一個成員展現才華的舞臺，家族豈不越來越旺!

　　有著根深葉茂、家業長青的穆里耶茲家族為背景，有家族信仰、價值觀的DNA長存于家族成員細胞里，迪卡儂還不能永續經營，越來越強嗎?

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