如何有效鼓勵團隊合作？

    德魯克的去世令人遺憾——但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一個決定：把自己最后的16個月交給埃德莎姆——那位因《麥肯錫傳奇》而成為美國管理咨詢界翹楚的傳奇女子來協助整理自己的最后感言——這次授權是大師一生中最后的一項管理。其成果成為了德魯克的“第40本書”，也是唯一一本并非由他本人親自執筆撰寫的著作——這就是管理，借助別人的合作完成自己的意愿。

    但不單單是大師注重團隊管理，我們曉得——在美國，團隊已經在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調查，80%的《財富》500強企業都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業在其生產管理中采用團隊的方式。

    我們同時也在各種管理書籍、網站、雜志、報紙上經常看到團隊——到底團隊是什么呢？團隊的概念是什么呢？筆者認為：“團隊”是由兩個或兩個以上的人組成的集體，其成員之間在某種程度上有動態的相互關系。一般說來，“團隊”具有以下特征：1、團隊一定至少有兩個成員；2、團隊的規模必須有所限制，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發生影響；3、團隊成員之間互相依賴的最低限度是：一個成員的決策和行為會被團隊其他人重視；4、團隊在時間上有一定的連續性：其成員之間的關系是一種歷史的延續或者延續至可以預期的將來；5、在團隊中，集體的業績成果要遠遠高于每個人所付出的總和。

    團隊有幾個不同的類型。主要有四種典型的團隊：1、問題解決型團隊：來自同一部門的5到12名員工，每周聚在一起幾個小時來探討如何提高工作質量、效率或者改善工作環境等等；2、自我管理型團隊：10-15名成員，履行其上級交給的任務；3、多功能團隊：由相同技術水平但是不同工作領域的人組成團隊來完成一項任務；4、虛擬團隊：團隊的成員是分散的，但是通過計算機技術聯系在一起來完成某一任務。

    眾所周知，一個由相互聯系、相互制約的若干部分組成的協作整體，經過優化設計后，整體功能能夠大于部分之和，產生l+l>2的效果，這已成了人們的共識，因此，它不僅被很多企業的管理者所重視，也被每一個優秀的員工所認同。作為企業的一分子，一個優秀的員工能自覺地找到自己在團體中的位置，能自覺地服從團體運作的需要，他把團體的成功看作發揮個人才能的目標，他不是一個自以為是、好出風頭的孤膽英雄，而是一個充滿合作激情，能夠克制自我、與同事共創輝煌的人，因為他明白離開了合作，他將一事無成，而有了合作，他可能與別人一起創造奇跡。

    美國著名管理咨詢專家帕特里克•蘭西奧尼就曾經通過調查了解到：盡管《財富》500強中有超過1/3在自己的網站中公開宣稱團隊合作是自己的核心價值觀，但實際上只有很少的企業真正理解和在行動上支持團隊合作。企業培訓講師譚小芳在培訓和調研過程中發現——盡管大多數管理者都公開宣稱信奉團隊合作，但可悲的是，真正在企業中實現團隊合作的人寥寥無幾。相反的，很多人卻常常自覺不自覺的在企業中制造勾心斗角和部門間各自為政的環境。如果說團隊合作的好處很多，但實現起來卻有這樣那樣的困難，那么，在這里提出幾種方法鼓勵團隊合作：

    第一種方法是增強大家對團隊的認同感。例如，團隊成員對于自己是團隊一員感到自豪。如果團隊成員有“我們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對促進團隊合作非常有利；

    第二種方法是要讓每個團隊成員認識到他們之間和協作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，團隊將會以失敗告終；

    第三種方法，讓每位團隊成員的貢獻都是可以衡量的，每個人都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對他的行為負責；

    第四點，提高成員之間面對面溝通的機會，讓每個人明白對于團隊而言什么是重要的，合作和不合作的結果分別是什么樣的；

    最后，可以在團隊之間建立一種比賽的氣氛，以促進團隊內部成員之間的合作，或者制造一種來自團隊外部的挑戰，讓團隊成員必須互相合作才能戰勝它。