極端較量！美邦與雅戈爾經營模式比較

　　美邦與雅戈爾經營模式比較

　　IT系統來打通，這說明了什么?

　　在中國服裝制造業發展起來10年之后，服裝企業開始往“全都自己做”和“只做品牌”兩個完全相反的方向發展，其中寧波的雅戈爾和原來在溫州現已遷往上海的美特斯邦威則是兩個方向的極端。

　　不過更有意思的是發展方向完全不同的他們在信息化上的殊途同歸!

　　越做越小的皮包公司和越做越大的服裝巨人

　　1994年時，中國休閑服市場剛剛啟動，靠加工夾克衫起家的溫州商人周成建開始創立自己的服裝品牌--美特斯邦威。

　　不過在迅速擴大的休閑服市場面前，美特斯邦威有限的資本很快成了最大的“瓶頸”，滿足市場需求需要成倍地購買機器擴大生產，而當時的美特斯邦威根本不可能做到這一點。思想超前的周建成決定借助外界的力量來實現自己的跨越式發展，美特斯邦威采取定牌生產策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產企業建立了長期合作關系，為公司進行定牌生產，如果都由美特斯邦威投資的話，則需3億元。

　　有了生產能力，美特斯邦威還需要通暢的營銷渠道，可是到專賣店開到全國至少需要2億元資金，善于“借助外力”的美特斯邦威決定采用特許經營的模式。現在美特斯邦威的1000家專賣店已經開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。

　　1995年開始的時候，美特斯邦威的做法在業界一直被懷疑，甚至被別人認為是“皮包公司”，生產、銷售都拿給別人做，哪一天別人不和你合作怎么辦?

　　周成建卻不這么看，為什么外國名牌賣得那么貴，品牌和設計才是服裝高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供給上下游企業好的利潤，在市場作用下是不愁別人不和你合作的!美特斯邦威把有限地資源都集中在了這兩塊，從請明星作代言到立體的市場活動，美特斯邦威用十年的時間打造中國最優秀的年輕品牌，而在設計上更是不惜血本的設立了和意大利、法國合作的上海設計中心。

　　8年過去了，越作越“小”的美特斯邦威總部只有200多人，卻爆炸性的把規模做大了300倍，1995年創立的時候年營收500多萬元，2002年的時候已經是15億元。

　　在把生產、銷售外包出去的做法逐漸被江浙的服裝企業接受時，寧波的雅戈爾卻開始了讓人“吃驚”的舉動，擁有亞州最大服裝生產基地的雅戈爾卻開始在產業鏈上下游大局擴張。在產業鏈下游，雅戈爾要在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家專賣店。在上游，雅戈爾與日本(株)晃立合資建立主要經營服裝印染的水洗廠，因為看好面料前景，雅戈爾還要和日本的依藤忠(株)式會社和日清紡等幾家商社合作投資1億美元成立了紡織工業城。

　　就這樣從面料、成衣到銷售，雅戈爾把服裝行業戰線越拉越長，越做越大的雅戈爾就成了一個有2萬多員工，40多個分公司，涉足服裝、紡織、分銷、金融、房地產、外貿、公共設施建設等多個產業的服裝巨人，年營收50億元、出口3億美元、利潤5億元。

　　企業究竟是應該做大還是做精呢?這是管理學界一直在討論的問題，不過不同的選擇還要看不同的情況。把大部分的業務外包，是在資源有限的情況下，集中資源做核心的業務，而將非核心業務外包給擅長這些業務的協作企業。從企業經營來說，小而全的企業的業務結構模式被詬病是因為太不經濟了，非核心業務如果不能形成規模就沒有經濟效益可言，因為企業可以在市場上以更低成本的替代品。

　　不過對雅戈爾的擴展卻是另外一種情況，全國最大的營銷渠道已經成為雅戈爾的核心競爭力之一，全國最大規模2200家專賣店已經形成了效益，這個營銷網絡不但可以銷售雅戈爾自己的西服，而且已經有外國品牌希望利用這些渠道進入中國市場。

　　不同的戰略定位決定了企業的業務結構，美特斯邦威把核心競爭力只定位在了品牌營銷和設計能力上，而雅戈爾卻把自己要發展的核心競爭力定位在了營銷渠道、品牌、生產配送體系和開發新品能力等六個方面。

　　“虛擬經營”和“喝酒模式”

　　不論是“設計主導”還是“服裝巨人”，雅戈爾和美特斯邦威卻都遇上過同樣棘手的問題--庫存，短缺經濟完全過去后，服裝市場在向買方市場轉移后，服裝行業的市場特點開始表現出來，市場需求跟著季節和時尚的變化迅速變化，服裝行業傳統的看樣訂貨是這樣的，先由下由的特許加盟店或直營店訂貨，

　　總部才能去生產，從備料、生產到配送一個流程下來往往要70天，這時候旺季已經過去了。而服裝行業傳統的物流模式又是這樣的，加工廠生產出來的貨物發送到公司的物料中心，然后再向全國的各個配送中心或分公司配發。而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存，也就是說如果只有一件貨，可能為了這一件貨要備5件貨品。這下龐大的庫存就脫跨了服裝企業。

　　一個“皮包公司”和一個“服裝巨人”，他們是如何解決這個面對和解決這個問題的呢?

　　美特斯邦威的特許加盟店雖然是自負盈虧的法人實體，可是庫存積壓在渠道里，堵塞的渠道就再也不會向總部進貨了，1993年到1997年因為連鎖店“不連鎖”信息不暢帶來的庫存問題，一度讓美特斯邦威的“皮包公司”模式經受了最痛苦的考驗。{page_break}

　　1995年進入美特斯邦威市場信息部的王泉庚主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息，一個簡單的倉庫信息管理系統曾經讓美特斯邦威數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。從此，美特斯邦威開始了用IT探索商業模式改革之路。之所以會形成庫存，就是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢，王泉庚很快認識到了這個關系公司前途的本質問題，1997年3月，王泉庚開始在這專賣店開始推廣使用收銀系統。慢慢地從收銀系統上升到業務系統、管理系統，到1999年，美特斯邦威在全國開了三、四百個店了，每個店的都在這套連鎖信息管理系統之下。

　　這套簡單的系統解決了專賣店報表信息不通暢、不及時的問題，也使美特斯邦威度過了這段最艱難的時期。

　　E化了專賣店之后，美特斯邦威看到了自己和生產廠之間的反應也要加快，生產環節占去了從訂單到服裝上市環節的最長一段時間，美特斯邦威開始自己花錢給加工廠上ERP，先在幾個重點廠試驗后就全面推廣，生產廠上了ERP之后，美特斯邦威隨時了解到工廠的生產進度，大大降低了原來信息不透明時的風險。許多人開始都不理解，為什么美特斯邦威要花自己的錢為加工廠和代理信息化!其實如果沒有連接上下游的系統，美特斯邦威可能早就因為庫存和反應過慢在競爭中死掉了。

　　現在美特斯邦威的信息系統有三部分組成，加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統，三個系統打通之后一個“虛擬企業”就出現了，在總部的40多個人指揮這種個龐大的“虛擬企業”。代理通過電子商務網站向美特斯邦威定貨，美特斯邦威在通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部指揮著整條供應鏈。計劃管理處清楚每個各個專賣店的銷售情況，并根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門不斷優化這些數字。

　　可以說用信息系統連接上下游，形成“虛擬經營”是美特斯邦威成功地在8年增長300倍的核心競爭力之一，用信息系統和合理的物流體系管理整個供應鏈的庫存使美特斯邦威避開了巨大的市場風險。

　　美特斯邦威用IT系統成功地管理了供應鏈，形成了“虛擬企業”。而雅戈爾在用資本整合上下游之后，卻因為過長的供應鏈信息不暢給發展帶來了極大的壓力。

　　雅戈爾有亞州最大的服裝生產基地，卻沒有最大的利潤空間，因為生產不能跟上變化迅速的市場，每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售，2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓上億元資金，每年損失超過億元。

　　雖然用資本整合和上下游，雅戈爾還沒有享受到規模效應，反而感到了壓力，服裝制造廠生產能力過剩，而下游雅戈爾營銷網絡的庫存問題嚴重，要如何解決這個問題呢?

　　雅戈爾高層請了國外著名咨詢公司為自己診斷，結論是供應鏈反應遲緩，已經有IT建設的基礎的雅戈爾決定給自己來一劑信息化的良藥。為了保證自己的信息系統能夠適應自己復雜的集團化需求，雅戈爾和中科院合資成立了中雅軟件公司，雅戈爾拿出了上億元的資金，中科院院士韓永生出任雅戈爾的副總、中雅軟件總經理。雙方合作的愿景就是為用信息化推動雅戈爾集團整條供應鏈的整合。

　　中雅軟件為雅戈爾的下游供應鏈設計了“喝酒模式”，雅戈爾管理部咨詢部經理李興森為記者解釋了“喝酒模式”含義“比如說大家經常到飯店里去吃飯，點菜后會發現有的菜不夠吃，而有些菜根本沒有動，大家吃的都是大家喜歡吃的，這是因為點菜時和實際需求的不符合，點菜模式就好比舊的模式，專賣店自己向總部定貨，總有的貨訂多了賣不掉，有的貨賣斷了。但是喝酒就不同，喝啤酒時服務員能通過透明的酒杯看見你的酒還剩多少，如果你要就再給你倒，喝酒就很少有剩下的，就好比雅戈爾通過網絡掌握專賣店的西服究竟銷售出了多少，再決定供不供貨，供多少貨。”

　　“喝酒模式”要延伸到整條供應鏈，將來雅戈爾的信息系統要打通西服生產的每一環節，從面料、生產、配送到銷售，雅戈爾的老總李如成作在自己的辦公室室里要能看見每一件西服的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。

　　雅戈爾的信息化建設正在進行中，中雅軟件公司承擔了POS系統、物流系統和計劃系統等模塊的開發工作。不過雅戈爾會考慮引入大廠商ERP系統的可能性。

　　殊途同歸SCM

　　其實美特斯邦威的“虛擬企業”和雅戈爾的“喝酒模式”在思想本質上都是一樣的，用信息網絡打通服裝供應鏈上的每一環節，做到信息的全程透明后，就可從整個供應鏈的角度進行最精確的預測和協調，使得供應鏈的彈性和速度做到最大，也就可以實現生產和市場變化之間最大程度的吻合。

　　現在，美特斯邦威是公認的SCM作得好的企業，而雅戈爾正在全力建設SCM，兩個在業務結構上背到而弛的服裝企業卻在信息化上殊途同歸了，一個用IT實現了控制上下游的“虛擬企業”，另一個用資本控制上下游之后，仍然不得不用IT系統來打通，這說明了什么?我國服裝產業早已從企業和企業競爭的時代進入了供應璉和供應鏈之間競爭的時代，在這個時代里，信息化已經成為服裝企業的核心競爭力，無論是“虛擬企業”還是“服裝巨人”。

　　今天，中國不同的服裝企業在產業鏈上有不同的選擇，有的把核心競爭力放在生產，有的放在銷售，有的放在品牌營銷，有的往“大”發展，有的往“精”發展不過雖然選擇不同，要用信息化緊密聯合供應鏈上下游都是相同的，套用一句老廣告詞，服裝企業們，你們IT了嗎?