物理學家與領導變革

　　洛恩·懷特海德(Lorne Whitehead)就是位物理學家。

　　通常說來，你不會想到一位物理學家會寫有關人際互動的著作，不過，正如人們知道的，洛恩還幫著管理一所大學，他一直是一位創業家，此外，他還是個了不起的家伙，他的歷練與我完全不同。

　　我想，之所以說我們的差異給本書帶來了幫助，不但因為洛恩擁有應對想法遭受攻擊的實際經驗，而且還因為物理學家的腦子與我的腦子稍有不同。(對此，我敢肯定，因為上高中的時候，我認為自己可能會成為一名物理學家，可作為新生到麻省理工學院以后，只用了兩個星期，我就打消了這個念頭)

　　無論何時，只要你讓與自己背景不同的人觀察同樣的事情，你都會生發出在其他情況下不會出現的想法。這并不是什么新聞。不過，我在研究大規模變革的過程中認識到，如果人們在有關方面的差異非常顯著，而且愿意協同工作(而不是被指派到另一個工作小組)，那么，其結果可能就是無與倫比的。

　　這也是為什么當我幫助組織組建領導變革的團隊時，我會建議組織，要將那些確實想幫助組織變革的人吸收到指導行動的小組中來，這樣的小組在很多方面都能顯示出頗有意義多樣性，比如：教育背景、職能背景、領導力或者管理技能、在組織不同部分的公信力、與高層和基層人員的關系、獲取高層和基層信息的能力、年齡、在組織中的任職時間(老前輩和新人)。如果這些人希望成為這個小組的成員，如果這些稱職的人能順暢地匯合到一起，那么，這樣的組合就會很有效。

　　我想，對公司高管(可能每個人都一樣)來說，在人們的相關特點多樣化的諸多情形中，最困難的往往是需要把握職位高低的情況，其難度甚至超過了一位組織行為學教授與一位物理學家合作的情形。

　　我們是在“委員會”和團隊往往都是由級別相近的人構成的環境中長大的。你不會看到一位55歲的高級副總裁和一個25歲的客戶服務代表同處一個團隊，除非工作的焦點是非常瑣碎的事情，而且團隊的存在時間很短。然而，這種多元化能在很多方面帶來令人驚異的好處，因為兩個人擁有完全不同的信息資源，擁有完全不同的關系，而且對任何問題都有完全不同的看法。在尋找并貫徹一個全新的整體戰略時，或者在尋找及應用一個全新的IT整體系統時——這是影響到很多人的巨大變革——將背景更為廣泛的人組合到一起來實施變革的好處是令人稱奇的。

　　你或許以為：“這是個挺不錯的注意，可是不實用。”在一個組織中，創建一個領導重大變革的多元化團隊確實需要更多的思考，也需要更加謹慎，但是，如果操作得當，那么，組織就能創建出一個對各種思想更加開放的團隊，更有能力成功實施符合其使命的各種策略的團隊。我多次見識過這種方式的功效，也見識過它令人震驚的成果。