晉江鞋業“富二代”子承父業的成功跨越

　　1月10日訊 晉江的二代匹克“少東家”許志華靠著一輛金杯面包車在北京接貨送貨，慢慢建立起匹克的北京分公司。那時，他的辦公室處在一堆鞋子和衣服的包圍中，甚至連暖氣都沒有。

　　他們只是晉江二代企業家們的縮影。對許志華和丁世忠來說，子承父業并不陌生，不管是否愿意，他們都將背負讓家族企業“基業長青”的使命。但不同于家族的第一代，他們試圖用特有的活力和視野為企業打上屬于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晉江系公司近年來紛紛登陸資本市場，創造了一個又一個財富神話。

　　若從年齡變化來看，從2010年起的后十年，將是中國民營企業代際傳承的高峰期。隨著中國大多數民營企業創業元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺，從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內民營經濟的走向，甚至對整體經濟都有不可忽略的影響。

　　對于民營企業聚集度高、發展活躍的晉江來說，這個問題同樣存在。許志華的父親——匹克集團創始人許景南坦言，“如何將二代三代納入企業的管理體系中，我現在還不是很明確。我想，首先還是在親人里選擇能人，看有沒有人愿意承擔這個責任。”

　　對這些晉江系民企來說，家族管理者的挑選、加入和繼承是一件傷腦筋的事。“子承父業”不僅涉及家族控制與系統化運營間的平衡，也包括幾代人如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權的過渡充滿了各種各樣的“痛楚”，上一代企業家如何在不妨礙公司增長的情況下渡過權力移交的難關，顯然還處于摸索中。

　　過渡與共存

　　2001年，許志華從大學畢業，正準備去華為公司報到的他，被父親許景南叫去長談了一次。“即使他什么都不說，我也明白他的意思。”

　　許志華進入匹克的時候，正逢公司的低谷。作為中國最早的籃球運動鞋品牌，匹克一度是本土運動品牌的代名詞。然而，公司起了大早卻趕了晚集。當時的匹克每年有30%的增長，但競爭對手的增長卻高達80%-100%。

　　許志華恨不得立馬讓匹克脫胎換骨。年輕氣盛的他，不可避免地與父親頻繁爭吵。比如，許景南經歷創業的艱難，喜歡節省，往往喜歡找公司內部會攝影的人給產品拍照，但這在許志華眼里顯得不可思議。在他看來，產品的照片非得花大價錢請專業公司來拍不可。父子倆經常格格不入，“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會都不參加，一個人跑出來了。”

　　許志華坦言，自己與父親有很多不同，比如父親上下班非常準時，而他自己很少準時;父親的賭性和進取心更足，他反而偏向保守，擔心風險。許志華將這些爭吵歸因于兩代間的差異，但多年之后，他更多體會到的是父親對自己的關愛。這一點，在匹克自2001年起開展的渠道改革中體現得淋漓盡致。

　　那時，以阿迪達斯和耐克為代表的國際品牌不斷加大在中國的投資力度，安踏、特步等晉江品牌也開始紛紛開設專賣店;在這場“圈地戰役”中，匹克的速度漸漸慢了下來，因為它過去倚重的大型百貨公司的渠道正變得老邁而緩慢。進一步說，匹克面臨著渠道轉型的挑戰，而它的競爭對手們并不存在轉型的問題。

　　彼時，心急如焚的許志華開始著手調整渠道。他在大量走訪后發現，許多長期合作的經銷商已經跟不上匹克的發展，但如果直接更換，感情上難以割舍。

　　盡管他明白父親的無奈，但公司內部“老好人”遍布的現狀讓他無法袖手旁觀。于是，他不顧父親的建議，堅決主張更換經銷商。這一次，父親向他妥協了——不過，問題又跟著來了。

　　由于牽扯到利益瓜葛，許志華布置下去的任務根本無法完成。2001年開始的渠道改革，到了2003年仍沒有調整到位。無奈之下，許志華只好親自上陣“砍”經銷商。對他來說，那是一段最難熬的經歷，“被砍掉的臉色都很難看，有時也被經銷商轟出門過。”但最終，許志華砍掉了一半觀念老化、動力不足的經銷商。

　　變革后的“陣痛”隨之而來。由于“下手”的力度較大，公司內部對許志華的質疑聲四起，一些元老甚至認為少東家是“異想天開”;與此同時，渠道改革給匹克帶來了巨大的人事震動，人才紛紛離去。{page_break}

　　許景南自然不愿看到這種狀況。他不希望兒子陷入到元老間的歷史恩怨中，也很清楚處理歷史問題并非許志華的長項。為了將兒子從爭議中“解救”出來，他將許志華派到北京組建分公司，鼓勵他做市場的增量。

　　“我為什么被安排去管銷售、管品牌，因為領域都是新的，沒有那么復雜的利益劃分。更重要的是，以前沒有人做過，很容易出成績。在家族企業里，第二代只有靠業績來獲得認可，獲得地位。”許志華說道。

　　許景南的良苦用心并沒有白費，在建立了匹克的品牌和市場部門，并重塑了公司的銷售渠道后，許志華讓這家公司重新變得富有侵略性。

　　自從許志華接手匹克CEO之后，許景南不再事必躬親。如今的匹克，大事必須通過董事會決策，其中多半仍由許景南拿主意。在許志華眼里，父親眼下的角色更多是戰略決策者，而自己的作用仍在執行力上。對他來說，父親是難以逾越的，“我很容易就得到其他人的認可，但是父親永遠是父親，從某種程度上來說，我做什么都需要通過他。”

　　需不需要去家族化?

　　在“去家族化”呼聲日漸高漲的今天，許景南并不諱言匹克的家族化基因：“許多投資人都管我們叫金三角，我和兩個兒子形成了比較穩定的管理層，投資人認為這種模式很好。”對于父子三人的分工，許景南有著自己的考量：自己負責管理團隊的關系協調，大兒子許志華負責渠道建設與營銷，性格稍內向的小兒子許志達則負責生產配送。

　　事實上，家族企業壯大后，應仍歸家族內部的人傳承還是逐漸轉向專業化管理，一直以來廣受爭議。有學者認為，只有外界的職業經理人才能不受家族恩怨的影響，一心為公司考慮;但也有人指出，一旦家族不再掌權，其企業文化也將不復存在，更為重要的是：公司的戰略將會變得短視。

　　許志華顯然有著深刻的體會。用他的話說，“我們的家族，所有人的精力都在這個公司上面。”父親許景南“一年365天都在忙公司的事情”，自己一個月也僅休息兩三天。家族成員的這種專注與敬業，是職業經理人無法比擬的。

　　另一方面，這樣的股權分配更易于管理層迅速判斷、做出決策，尤其適合瞬息萬變的中國市場。許志達曾提到，自己和父親、哥哥經常一起吃晚飯，“吃飯的時候就會互相探討各自負責的業務。”

　　即便如此，匹克已在研發、銷售、傳播崗位陸續引進一些職業經理人，越來越多地進行授權。2007年引入紅杉資本后，越來越多的“非家族股東”進入匹克：優勢資本、上海昊嘉、聯想投資與建銀國際。投資人的到來不僅為匹克注入了資金，也彌補了家族的局限。

　　與之相似，安踏從2006年起進行的系統化改造，也使其管理團隊變得日益多元化。丁世忠提到，當企業從10億發展到60億，原有的經驗已無法超越管理的極限——畢竟，他一人根本無法管理幾千名員工，幾十家經銷商以及數千家散落在各地的零售門店，而安踏自身培養人才的速度也無法跟上公司成長的速度。這時，只有系統化、國際化的流程才能推動公司繼續成長。

　　但接下來的問題是，在公司高層會議上，丁世忠發現自己很難在家族成員和外來經理人間保持中立，這更堅定了其打破家族圍墻的決心。于是幾年前，他開始利用自己的威信，勸說家族成員退出實際管理層，而將大部分高級管理職位留給了外來的經理人們。為了留住這批精英，丁世忠特地在辦公樓內單獨辟出一個樓面作為員工休息區，里面除了健身器材外，還造了一個不小的酒吧。同時，他將家族的權力逐步局限在單調乏味的車間里，即便聽到越來越多的抱怨也不為所動。

　　在丁世忠的帶領下，安踏漸漸向職業經理人們敞開了懷抱。安踏副總裁鄭捷是空降的職業經理人之一，2008年加盟安踏之前，他是銳步中國區總經理。在他看來，從最初融入的不適到如今的游刃有余，安踏已經逐漸完成了企業文化的再造。“職業經理人在不斷地成長，他們管理的范疇也在不斷地擴大。日常管理的部分，丁總已經在逐漸放手了。”他說道。

　　安踏的另一位空降兵——副總裁張濤認為，家族企業并非他最初想象的那樣難以接近，因為“高管團隊間信任成本沒那么高，大家傾向于直來直往的溝通，這也使得團隊的融合度很高，管理制度與薪酬激勵只是第二位的”。

　　事實上，已有的研究也證明了：家族文化與現代化管理并不是非此即彼，家族和企業可以兩條線發展，前提在于要有各自的戰略。研究表明，企業的增長往往是階段性的，從一個增長階段上升到另一個增長階段時，公司會經歷一些過渡期，而這需要時間與管理模式的變革。對家族企業來說，當家族的過渡期與企業的過渡期同時發生時，所產生的效果最好。

　　這段過渡期中，權力的成功移交意味著公司的新起點。在元老級人物與“少東家”的較量中，家族管理者和企業都會改變自己的行為模式。正如現在的許志華已不會再像初進公司那樣與父親“硬碰硬”，而更多是采取迂回策略，“用數據和事實來說服父親”。