店鋪的學問

　　有個門面就是做生意，這樣的銷售意識顯然已經不再適合泛家居行業，起碼不適合今天的這個行業。家居產品早就告別了以產品售賣為目的簡單陳列，現場體驗成為眾多品牌店鋪生意競爭的殺手锏，店鋪的存在不再是告訴潛在消費者我們這里有什么，而是在告訴潛在消費者我們這里能為你提供你想要的品質生活。

　　泛家居行業涵蓋了家庭裝修硬裝階段所需要的建材產品和軟裝階段所需要的家居飾品，不論是哪個階段的產品，隨著市場競爭的加劇，產品的展示都以最奢華、隆重的方式進行著。夫妻老婆店式的經營模式早已經被市場所淘汰，老一輩經銷商面對80、90后們的個性化需求和消費方式，有點茫然不知所措，廣告鋪天蓋地席卷而來，價格戰、服務戰、終端陣地保衛戰，家居行業的競爭早已是硝煙彌漫，殺戮正酣。

　　如何在激烈的市場競爭中傲立群雄，如何面對消費者日益增長的砍價能力，如何在日益攤薄的利潤空間中求得生存發展，每一位經銷商每一天都戰戰兢兢，如履薄冰。作為產品銷售的載體之一，終端不僅承載者產品輸出的功能，也是公司品牌生根落地的據點之一，沒有良好的終端展示，再好的產品都成了無源之水，無本之木。今天，我們就重點來談談終端店鋪的學問。

　　一、對終端店鋪的認識

　　終端店鋪是進行現場產品陳列，并形成銷售的重要場所之一，開門營業已經有多年的歷史。時下，受到網絡營銷的沖擊，服裝、書籍等產品紛紛搭上了網絡的快車，氣勢兇猛，泛家居產品也有在網絡銷售的行為存在，但是由于顧客對這個行業產品的不了解，以及購買金額大、決策時間長等特點，終端店鋪零售仍將是現階段的主要銷售方式。

　　談到家居業的零售店鋪管理，我們就不能不談到顧客對于家居產品的購買特點。家居產品不同于服裝、食品等快速流通類產品，家居產品購買金額大，而且購買周期長，需要專業人員的指導;家居產品也不同于電力設備、工業機械類產品的購買，他又以流通形態在終端進行展示，終端零售在銷售結構中占有非常大的比重。我們以購買瓷磚產品為例，很少有顧客第一次到建材市場就決定購買的，我在對瓷磚產品進行調研時，馬可波羅的導購小姐告訴我，買瓷磚的顧客至少要到建材市場來過四次才會進行購買。第一次是一個人先到市場逛一逛，了解一下瓷磚的品牌、價格、性能等;第二次來是帶著家人一起來的，有的是夫妻兩個人也可能是一家三口，一家人共同看品牌，比較產品型號和價格;有的人第三次會帶設計師過來，由設計師為他們推薦產品，當然也有小部分人第三次來就會成交;直到第四次，業主才會形成真正的購買的行為。

　　既然家居產品銷售具有采購金額大、周期長、購買人員不專業等特點，那么下面這兩件事情對我們大家來說很重要，第一件事情是一個好消息，傳統的家居店鋪零售雖然也受到了網絡銷售的沖擊，但不會像服裝產品那么形成喧賓奪主之勢。第二件事情就是顧客購買的幾個階段都是在終端零售店鋪進行的，那么如何在每次與顧客接觸的過程中，都能夠留住他至關重要。

　　是什么決定著門店生意的好壞呢?用一個量化公式表示如下：

　　銷售額=客流量*進店率*成交率*續銷率*回頭率

　　關注門店的銷售額增長只要關注這五個指標的達成就可以了，所以開門做生意第一件事情就是要保證客流量。很多人認為客流量是靠活動來吸引人氣的，其實門店位置是決定客流量的一個非常關鍵的因素，如果你的門店開在家居賣場的主通道，那么不管這個人來買什么，他必須經過你的門店，你要做的就是下一步，該如何引導顧客走進你的門店。成交率在這五個指標中也非常重要，導購員的能力高低決定了現場成交的多少，導購管理是老板要學習的另一門功課。

　　二、從夫妻店向公司化經營轉變

　　從百十平米的小店到成千上萬平米的家居航母旗艦，不管店的面積大小如何，里面的管理可謂大有文章。在慘烈的市場競爭中，苦練內功加強自我店面管理，是生意得到持續發展的一個重要保障。為什么要特別提到夫妻店向公司化經營的轉變呢?這是市場發展的必然趨勢，夫妻店容易形成一言堂，由于人手少大家人人說了算，在很多事情的決策上感情因素占了很大比重，嚴重制約了店鋪的發展，而公司化經營則做到了工作分工，責權明確，效率明顯提高。

　　一個店鋪是夫妻老婆店還是公司化經營，評判的標準不是這個店的規模大小，而是要看這個店有沒有清晰的經營目標，有沒有良好的同事關系，系統的培訓體系和規范化的進銷存貨品管理制度，以及有沒有競爭力的薪酬體系與員工晉升標準。我認識一位老板，他跟自己的員工說，我現在手上要幾百萬的資產了，其實開不開這個店沒什么所謂，我開這個店的目的就是為了你們能有一個就業的機會，不然我早就把這個店給關了。這就是典型的沒有經營目標的表現，說這樣的話給員工一種極大的挫敗感，嚴重打擊員工的工作積極性。

　　夫妻老婆店向公司化經營的成功轉變，老板一定要有變革的勇氣，要懂得善用職業經理人給他們極大的放權和信任。只有懂得了分工和授權，才能夠真正激發員工的工作熱情，使每個人都最大化地發揮出個人的特長，人盡其才，才盡其用。當然，從夫妻老婆店向公司化經營轉變是一個痛苦而長期的過程，需要老板能夠堅定不移地執行下去，首先要確定門店的經營目標，然后把這個目標灌輸到每一位員工的心中，并且將目標分解到每位員工的身上，讓讓他們既有責任意識也有團隊協作意識。談到了員工的管理，就不能不提到在轉型的過程中，員工的招聘、考核、培訓和管理，也就是人力資源人員經常談到的“選、育、用、留”。{page_break}
 

　　在員工選擇階段，能力強的人不一定就是自己需要的人，合適才是選材的關鍵。一個員工來到門店以后，他的能力提升主要靠門店的培訓體制，這里的培訓可不僅僅是給員工上上課這么簡單，一對一的幫扶式輔導比集中講課效果要顯著得多，靠制度來培養員工要比從外面高薪挖人劃算得多也安全得多。至于用人和留人，主要和門店的薪資考核體系以及激勵機制相關，最核心的一點是要滿足不同人的不同需求。員工管理是一門大的學問。在我負責終端門店人員培訓的幾年時間里，很多產品的導購人員平均工齡不超過半年時間，銷售人員嚴重匱乏是整個行業共同的痛。當然，我也發現了一些非常優秀的老板把門店充分授權以后，職業經理人給門店生意帶來的改變，這是一種趨勢。

　　公司化經營要面臨很多問題，對你所雇用的職業經理人是否放心，是很多老板的心病。能力不夠的怕他做的還不如自己，能力好的又怕被別人挖走。其實做老板的需要明白一個道理，金留人銀留人都不如文化留人，你做人做事的態度影響著你身邊的每個人。有很多老板在自己的公司里創造了非常好的文化氛圍，所有的員工就愿意跟著你干，所以辦公室里的標語、早會上的口號以及刊物上的致詞都應該高度統一，你想打造虎狼之師還是溫和團隊，靠的就是日積月累點點滴滴的滲透和影響。

　　三、在競爭中求發展

　　信息化時代帶來的最大改變就是壟斷和獨占的不復存在，消費者對產品、價格乃至行業的熟悉程度都了如指掌，任何通過欺詐手段來促成銷售的行為最終都將宣告失敗。買東西無處比價在現在的市場環境下是不可能的，所以想在街邊獨自開個門店賺個盆滿缽滿，可行性并不是很高。越是有競爭對手的地方越容易形成銷售，關鍵是要學會如何從對手的口中奪肉。可口可樂有百事可樂追趕，伊利有蒙牛火拼，在激烈的市場爭奪戰中，越多對手的加入越能夠不斷增強自己面對市場風險，持續成長的能力。

　　把門店開到有更多競爭對手的地方去，因為顧客喜歡去品牌多的商圈購買。競爭越激烈的地方就越要我們苦練內功，如何吸引更多的人走到店里，如何讓更多進店的人購買，如何讓購買的人買得更多，這三個如何是保障我們將生意做大做強，在競爭中立于不敗之地的關鍵。在接下來的文章中，我們將會重點闡述怎樣做到這三個如何。

　　四、做持續盈利的店鋪生意

　　做生意的目的就是要賺錢，賠本的買賣沒人愿意做。在日趨攤薄的單品利潤下，做老板要考慮的就是怎樣實現整店生意盈利。這里面有兩件事情要關注：一個就是產品組合，實現產品利潤最大會，第二個就是投資回報率的問題。

　　產品組合就是在你的門店產品中，哪些產品要得到主推，哪些產品是你的盈利產品，哪些產品是你的銷售產品，然后根據產品的經營定位，制定產品陳列計劃和導購銷售提成計劃。懂得了產品組合管理，才能擺脫門店銷售額巨大但年度利潤微薄的現狀。

　　投資回報率是一個門店盈利的公式，投資回報率越高門店盈利越高，投資回報率越低則門店盈利越低。所以做老板的應該學會關注影響投資回報率的幾個指數。

　　投資回報率ROI=銷售毛利+其他收入-營運費用/現金+庫存+應收-應付

　　從這個公式我們看到分子越大，則投資回報率越高，所以在擴大銷售毛利和其他收入的同時，降低營運費用很重要，這就是我們常說的管理效率帶來的利潤。門店管理的細節都能為我們帶來利潤的增加，紙張的反復使用、空調電力的使用等等生活細節，都應該成為管理的內容。再看看分母，分母越小，則投資回報率越高，所以其中的庫存管理就顯得很重要，合理的庫存除了要保證產品不斷貨外，還要加快庫存的周轉速度，不斷追求庫存數量的最小化。

　　學會了產品組合管理和對投資回報率的關注，做持續盈利的門店生意也就容易多了。