店鋪運作：有所為有所不為

　　強化終端控制力

　　渠道策略，對于品牌發展也非常重要。

　　“在店鋪選址、店面設計、店員的管理培訓等方面，例外都有一套嚴格的標準。”例外董事長毛繼鴻說。

　　例外的第一家書店與服裝店相結合的“雙面店”就選擇落腳于云南昆明，在這里顧客除了購買服裝，更多地是徜徉在美學與藝術的世界。而首家服飾家居店則選擇落戶于充滿大都市氣息的北京國貿店，在這里例外引入香港家居品牌“G.O.D”，讓顧客放下工作的煩惱，享受如置身家中試衣的閑適。目前，例外還在不斷朝著精細化管理的方向努力，以持續提升終端控制力。

　　例外的內部架構也圍繞提升終端控制力組建。例外自初創時期便成立了買手部，建立買手店鋪經營模式，以提升終端運營的能力。買手部員工來自于生產、銷售或市場部門，負責匯集上下游產業鏈信息，用于產品和市場分析。對外直接面對加盟商和終端店，對內是各部門的工作運營，都集中在買手部的協調中。買手部有決定生產數量多少的權力，可以對服裝款式提意見等，如此形成相互協調、信息共享的扁平企業組織構架。在2004年底縮減開店數量期間，公司內部也相應收縮了市場部，將重心從追求開店數量和規模效應上移開。與此同時，成立了加強終端控制力所必需的三個部門——品牌傳播部、培訓部和VIP顧客管理部。

　　而寶姿集團財報亦顯示，好的地理位置是其未來長遠發展策略的首要條件。

　　“事實上，對于終端位置的選擇，從來都是寶姿的經營重點之一。”陳啟泰說。

　　做品牌要沉住氣

　　太低的折扣必然沖擊品牌的信譽，因此，歌力思的經營理念之一，就是堅持不打低折扣。

　　“現在中國的企業似乎有些自己亂了陣腳，比如商場、百貨公司，天天搞活動，打折完還要買多少送多少，打折的理由基本都是說店慶，一年365天恨不得天天都是店慶。”對于這樣的營銷方式，夏國新一再表示不贊成。“在服裝業，低價傾銷就等于慢性自殺，打折不僅嚴重損害品牌本身，還會對整個行業造成傷害，在中高檔時裝界尤其如此。”

　　夏國新始終認為，時裝行業不同于別的行業，“這個行業不會有硝煙彌漫的價格競爭，應該是有各自獨立的定位，差異化的定位，有自己滿足顧客需要的價格，顧客能接受的價格。”

　　因此對于目前市場上出現的低折扣或者價格競爭，夏國新認為，“這是短期的。”歌力思發展十幾年，堅持不打低折扣，但銷售始終穩定地增長。

　　用折扣店消化庫存

　　與歌力思的做法不同，一些品牌喜歡自己開折扣店消化庫存，寶姿就是其中之一。在高檔服裝行業，高庫存周轉天數本身就較為普遍，而寶姿的垂直一體化經營模式和較為單一的產品線讓其存貨周轉天數與巴寶莉、迪奧等品牌相比更高，其中2008年在金融危機的刺激之下，庫存周轉天數更是從一年前的300天出頭急升至448天，2009年上半年達到579天。再加上為打造品牌高端形象而長年堅持不打折的姿態，導致公司消化庫存的速度慢于其他品牌，所以，庫存較高也一直是長期困擾寶姿的一個隱憂。

　　對此，寶姿在近兩年采取了國際高檔品牌所通用的方法：開設折扣店消化庫存，單在2009年上半年就設立了5家折扣店，使總數達到7家，并且下半年還計劃新開兩家。寶姿的打算是，折扣店能吸引來一部分無法承受寶姿原價的新客戶，在降低庫存水平的同時加快資金回籠速度。

　　因為是寶姿自己開設的折扣店，讓消費者覺得有一定的可信度，這樣，在最大限度地消化庫存的同時，也能夠保持其品牌地位。讓喜歡寶姿而又覺得新款貨品太貴的顧客，通過折扣店圓自己的“寶姿”夢。

　　品牌形象上的苦心修煉在很大程度上鞏固和加強了寶姿的議價能力，如今寶姿的產品幾乎每季度都要提價，產品平均售價的年增幅通常要高于當年通脹率約3-5個百分點，這讓寶姿獲得了強大的內生性動力，單店銷售增長自2003年以來一直以兩位數攀升，即使在外部經濟環境相對較差的2003年和2008年，其單店銷售增幅也分別達到了20%和18.9%。

　　店鋪不是越多越好

　　雖說金融危機已經過去，但它帶來的影響卻不可能很快消除，企業受到些許影響也是在所難免，不過，與出口企業相比，主攻國內市場的服裝企業抗風險能力更強。一些有實力的品牌企業不但抵抗住了沖擊，還實現了增長，歌力思就是其中之一。據夏國新透露，歌力思每年大概都是30-50%的增長率。

　　這樣的增長數據一定會令諸多服裝企業眼紅，但夏國新卻有意將發展速度放緩。記者質疑，難道金融危機對歌力思也產生了較大的影響?夏國新馬上予以否定，“太快可能失控，前功盡棄，我寧愿走慢點但扎實一些!在這個幅度內，我有把握使管理和品牌的成長與銷售保持一致，超過這個幅度，我暫時還沒有把握。”

　　其實，早在2003年歌力思的銷售收入突破1億元，全國連鎖專賣店發展到150多家時，夏國新就有意放緩了發展速度，“這個時候企業更容易犯冒進的錯誤，所以我的一個主要任務就是給大家潑冷水，戰勝膨脹‘野心’，以便使公司保持有節制地成長。”也就是從那時起，夏國新就一直刻意將歌力思的增長幅度控制在50%以內，接下來的幾年，歌力思的營業額以每年約30-50%的速度穩步增長。同樣，“例外”在開店方面也非常慎重。

　　2000年，“例外”以特許經營的方式在全國開設了約5家專賣店，進入規模擴張期;2001年，品牌成立五年后，排除了各種蕪雜和游離，毛繼鴻為“例外”確定風格。這一年，其店鋪增加到近30家;2004年，“例外”的店鋪數量一度猛增至近100家店。也是在這一年，毛繼鴻發現“例外”的發展速度有點太快，于是，他開始收縮店鋪、細化終端，將100家店收縮到60家店左右。

　　如今，“例外”在全國的專賣店保持在70家左右。

　　作為設計師品牌，例外并不追求盲目擴張，忠于原創的例外，果斷地采取外包生產環節、收縮開店數量等輕資產策略，轉而專注于產品附加值的提升。

　　“目前例外單店的月銷售額平均可達50萬元。”2010年年初，毛繼鴻在一次接受采訪時說。