萬科千億背后：到底靠什么

萬科集團董事長王石

　　3月9日，萬科發布2010年報，以1081.6億銷售額成為國內首家突破1000億的房地產企業。除了連續第三年問鼎全球住宅企業銷售冠軍，萬科與行業第二名的差距已經從2008年、2009年的200億左右，拉大到500億左右。

　　行業里總有人問這樣的問題：“為什么我的產品比萬科還好，但是就是不如萬科呢?”這個問題很有趣。就具體產品而言，行業中龍湖、綠城、星河灣這些公司的主打產品要比萬科的大部分產品更高端，獲得的贊譽、口碑也更好。但是，是萬科而不是這些公司率先突破千億。原因在于，萬科早已經走過了做產品的階段，萬科的成功是因為其戰略的成功。

　　一個看得到的事實是，這些年以來，無論房價漲跌，萬科都是能賺錢的。而每逢調控，都是像綠城這樣主打中高端產品的公司，最先爆出資金鏈緊張的新聞。在頻繁調控的房地產行業，萬科是受市場行情影響最小的公司。因為萬科主要的客戶群體是剛性需求，根據年報萬科140㎡以下中小戶型占80％以上。無論行情如何，這部分都是客觀存在的、一個相當巨大的需求。2008年萬科還不算成熟，受到宏觀調控、輿論危機的影響，業績出現唯一一次負增長。在2010年底的采訪中，王石透露，2008年其實萬科也是有增長的，是為了給萬科敲警鐘才在會計處理上給萬科做成負增長。但是2010年，萬科用千億的業績展示了自己的功力和水準。 {page_break}

　　在業績不受市場波動這一點上，萬科與世界頂尖企業有某些相似之處。世界頂尖公司一般追求三點：第一，社會平均利潤率。第二，追求穩健經營策略。第三，追求社會責任感。從來沒有聽說那家世界級的公司業績會大起大落，多年的經營和積累，他們對市場似乎并不敏感，無論市場好壞，他們的運作都比較良性。而要做到這一點，就對公司戰略的要求很高。只有戰略正確，才能出現這種情況。萬科的成功，恰恰證明了其戰略的成功。

　　在2004年制訂的萬科《10年中長期戰略規劃》中，萬科在研究了美國最大房地產公司帕爾迪的戰略特點之后，選擇了與它相同的戰略。即專注于大眾住宅開發，通過細分客戶市場，鎖定終身客戶。這些年，萬科主營業務收入快速增長，自住性剛性需求是萬科過去和未來業績穩定增長的基石。城鎮化的進程加速，決定了房地產業尤其全國區域的城鎮住宅產業仍將處于迅速發展階段。相對于商業地產，住宅開發是難度相對較低、周轉相對較快、風險最小的房地產細分市場。在住宅中，萬科的主打產品是大眾化住宅，高端住宅只占很小的比例。萬科的這種戰略，無疑是選擇了需求空間最大，風險最小的房地產細分市場。

　　從某種程度上講，像龍湖、綠城、星河灣這樣主打做中高端產品的公司，注定了不能超越萬科。因為它們選擇的是一個相對狹窄的市場，這個市場受行情影響比較大，因而無法像萬科那樣呈現出規模優勢。萬科的規模優勢將會出現一種戲劇性收益增長趨勢——更容易取得資本、更容易獲得、控制土地資源、更低的房屋建筑成本等等——這些都加強了萬科作為大型房地產公司所擁有的競爭地位優勢;在這種優勢下，相應地，又進一步提高了萬科的市場占有率。這種自我強化的競爭優勢，結果就是千億萬科，和更大者更大的事實。