寧波雅戈爾創始人李如成解釋“不務正業”

　　雅戈爾目前在做什么？還在專心做服裝嗎？面對這個民企服裝巨頭，資本市場有一系列的困惑。日前，雅戈爾集團在北京發布了其醞釀已久的多品牌戰略，以YOUNGOR為首的6個品牌，悉數在北京服裝博覽會上亮相。雅戈爾創始人、董事長李如成在品牌發布的媒體見面會上，接受了記者的采訪。盡管他希望記者的提問局限在服裝領域，但對上述圍繞雅戈爾的“困惑”，還是一一作了回應。同時他也表達了自身的“困惑”，那就是如何把這樣一個“體制特殊”的企業一代代傳承下去。

　　談服裝 襯衫毛利率比新能源高

　　在此次服裝博覽會上，雅戈爾發布了醞釀已久的多品牌戰略。除了已有的YOUNGOR品牌外，MAYOR、GY、Hart Schaffer Marx、CEO、HANP等5個品牌也悉數亮相。

　　記者：雅戈爾是如何考慮實施多品牌戰略的？6個品牌之間，是如何區分的？

　　李如成：從2008年金融危機后，雅戈爾就開始考慮多品牌發展。雅戈爾最早從貼牌生產開始，到上世紀90年代初，才開始有自己的品牌。在90年代的10年中，實現了高速增長，曾經每年利潤翻一番。2009年，我們提出了將品牌價值的創造和提升列入品牌發展。在此基礎上，推出了一系列的新品牌。這些品牌中，各有不同的定位，比如MAYOR主打公務男裝，CEO主打商務男裝，而GY則主打年輕時尚市場。

　　記者：制造業屬于掙錢比較辛苦的行業，在過去的兩年中，有一些企業淡出了制造領域。雅戈爾已躋身投資領域，對于服裝產業，雅戈爾依然很看好嗎？

　　李如成：不要小看服裝制造業。比如，以襯衫為例，其毛利可以超過60%，僅襯衫一個領域，我們一年在國內市場上可以有數億元利潤。我問過一個搞新能源的太陽能企業的老板，他們的利潤率才15%，而且還主要靠政策補貼獲得利潤。

　　去年，新能源、家電下鄉等的補貼政策，讓一些企業獲得很大利潤。但我認為靠財政補貼賺錢，風險很大，因為補貼政策很可能會突然取消。

　　記者：服裝仍然會是雅戈爾的主業？

　　李如成：中國城市化加速，消費結構不斷升級。很多人曾經跟我談過投資3G手機，甚至談汽車制造。但我認為我們的主業仍然有很大的空間。超越自己的能力談轉型，不現實，首先要把自己的產業做好，做精。未來20年，我們希望把服裝做大，把地產做精。當然，投資領域也有很大的空間，但必須注意控制風險。

　　談地產 服裝和地產是“核心業務”

　　雅戈爾以服裝聞名，卻因進軍房地產受到“不務正業”的質疑。李如成稱，雅戈爾做大服裝和房產這一方針至少堅持20年不動搖。{page_break}

　　記者：你怎么看待雅戈爾做房地產？這一度被評價為“不務正業”。

　　李如成：有報道說我們“不務正業”，這是一個誤解。每個企業都在演進。我們靠服裝掙的錢來投資房地產，沒有什么不好。什么是主業？我原來是農民，主業是種地。主業不能以利潤多少來講，我認為金融投資是現代經濟的核心，雅戈爾產業結構要提升，必須投入到核心中去。

　　雅戈爾從服裝起步，現在有服裝制造、金融投資和房地產三大產業。服裝和地產都是雅戈爾的核心業務。堅持做大服裝和房產這一方針至少堅持20年不動搖。

　　記者：服裝與地產，在雅戈爾內部，處于同等重要的地位？

　　李如成：2010年，雅戈爾的收入是335億，我們計劃到2015年達到509億，縮小雅戈爾服裝品牌與外資服裝巨頭的差距。地產方面，我們的規劃是5年后進入國內20強，成為長三角地區知名房地產開發企業。

　　談傳承 雅戈爾探索“接班人問題”

　　采訪中，李如成主動談到了雅戈爾體制的特殊性不是國企，也不是單純的民企，也與多數公眾公司不同，雅戈爾沒有“大股東”，雅戈爾的接班人問題還在探索中。

　　記者：你平時到一些城市，是否視察自己的店面？

　　李如成：會看的，當然更會看一些競爭對手的店。不過在具體的管理上，更多是其他幾位高層在負責。我的工作更多是“協調”，并考慮如何進行體制上的探索，以便將企業一代一代地傳承下去。我考慮更多的不是錢的問題，而是企業傳承的問題。

　　記者：雅戈爾的體制有哪些特殊性？

　　李如成：我們不是國企。國企不存在接班人的問題，高層隨時可以任命。我們也不是私企，私企的接班人也很簡單，兒子、女兒，甚至女婿都可以接班。我們也不同于一般的上市公司，我們沒有大股東。我個人只是持股較多的小股東。沒有核心股東，這就給企業的傳承帶來很大的問題。這樣的問題，不僅僅是雅戈爾所面臨的，像華為也有這樣的問題。

　　記者：你怎么看待這樣的企業的傳承問題？

　　李如成：長江后浪推前浪，這是規律。我們第一代要主動把事業轉交給第二代。雅戈爾要在完善服裝控股、地產控股兩個企業架構的基礎上，完善兩個管理體制，這是未來5年工作的核心。我希望探索出一個超越國企和私企的傳承體制。如果探索成功，將會給中國類似的企業帶來很多借鑒。