本土化管理機制的重要性

　　2月22日，北美家電巨頭百思買(BEST BUY)突然宣布關閉在中國的全部九家自有品牌門店和中國零售總部，一石激起千層浪。隨后下午兩時，百思買在南京低調召開發(fā)布會，宣布將經營業(yè)務整合到五星電器之中。

　　百思買在中國采取雙品牌，雙模式運作，試圖成為改變中國電子連鎖行業(yè)的攪局者。五年過去，從原先的“狼來了”至而今的進退失據，百思買引以為傲的北美模式在中國宣告落敗。

　　無獨有偶，美國DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)最近也關閉了中國大陸的門店，原因是對當地市場判斷失誤;歐洲最大的建材分銷商法國圣戈班集團在華投資的建材銷售商美頌巴黎對外宣布，因經營不善，巨額虧損，決定退出中國市場;美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關門歇業(yè)，對于在其傳統(tǒng)市場無處不在的芭比娃娃，中國消費者的熱情正逐漸消退。

　　蝸牛漫步

　　2003年，百思買在中國始設辦事處。但是自進入中國之后，百思買在門店鋪設方面就一直未找到通暢的渠道和方式，大量開店審批受阻撓的消息時常見諸報端。2006年，百思買并購汪建國創(chuàng)辦的五星電器。2008年11月，時隔上海徐家匯地區(qū)開出第一家店的18個月之后，百思買才在同城的中山公園開出了第二家店，但這個區(qū)域此前已經被國美、蘇寧等行業(yè)寡頭盤踞。

　　百思買中國的第二代掌門人楊得銘曾感慨，在繳納了昂貴學費之后，百思買在中國終于學會了如何向政府主管部門遞交申請表格。

　　盡管如此，進入中國五年，百思買一直擴張緩慢，僅僅在中國開出九家門店，其中六家在上海，北京、蘇州和杭州各有一家。相比同期，國美開出了500家店，蘇寧開出了310家店面，百思買與之相比，形如蝸牛漫步。

　　而在2006年被百思買并購的五星電器的發(fā)展亦不盡如人意，5年僅僅開出了170家門店，除去青島、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江蘇。這表明百思買在中國市場的鏖戰(zhàn)重點除了上海就是江蘇，僅僅停留在區(qū)域布局階段。被并購之后，五星電器董事長汪建國一度想要在上海擴張，但是與百思買總部希望在一線城市發(fā)展百思買自有品牌理念沖突，只能作罷。

　　2010年，嘗試新開業(yè)五家門店的計劃并未如愿以后，一些供應商開始收縮與百思買的合作。比如創(chuàng)維集團副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進入。美的電器一位高管則對《浙商》記者表示，美的在百思買一年出貨充其量只有1億元，相比國美、蘇寧系統(tǒng)數十億元的規(guī)模，百思買并不值得投入太多資源。

　　達不到規(guī)模效益，本土家電供應商對百思買并不感冒，百思買因此拿不到較低價格，毫無優(yōu)勢可言。對價格敏感的中國顧客和百思買進入之時曾寄望于快速壯大的新興中產階級消費市場的預期形成了鮮明的落差，百思買終于無奈發(fā)現，它們只是淪為了國美、蘇寧乃至京東商城的體驗館。
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　　南柑北枳

　　百思買一直采取買斷經營的模式，實則與國內家電連鎖行業(yè)廣被詬病的“類金融”模式劃開距離，同時強調“差異性體驗服務”。這一模式使得百思買在北美地區(qū)擴張迅速，卻也成為了百思買在中國市場的絆腳石。

　　買斷經營對終端資金鏈要求頗高，自購物業(yè)、自聘導購導致百思買成本高企，累及其擴張速度。雖然現款現貨在最開始受到了供應商歡迎，但是買斷經營切斷了供應商對終端的控制，供應商們亦擔心百思買無偏向性導購使其業(yè)績下滑。

　　更為尷尬的是，隨著百思買的虧損加劇，現款現結的模式僅僅在試行一年之后即無法再進行。雖沒有進場費用，但高達15％的返點也讓供應商抱怨不斷。百思買中國區(qū)對于其全球采購并無影響力也讓供應商打入北美的希望落空。

　　汪建國則認為，百思買的敗走麥城，與“沒有用對人”有關。

　　百思買自進入中國伊始，幾乎所有重要崗位負責人都頻繁更替。進入僅僅兩年，其負責中國市場的最高決策者已經換了兩任。百思買中國區(qū)總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時日便被悄悄撤換。一年前，百思買全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁唐思杰又走馬上任。總部高層的變動，直接導致了中國市場高管團隊的不穩(wěn)定。

　　汪建國認為，并不能采取“拿來主義”，全盤接受百思買的管理體系、文化，因為地域有別。“家電連鎖業(yè)后臺層面上的管理、財務、人力經驗可以拿來就用，而前臺層面上的服務、價格、產品，必須融入中國國情。”

　　2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運營”變革。楊得銘此前為寶姿中國區(qū)總裁，但他并未改變“買斷經營”的模式，而是開始向供應商要求進場費。

　　這無疑激起了供應商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下，供應商認為百思買沒有理由效仿國美、蘇寧。

　　汪建國曾寄望百思買能夠接到中國地氣，然而百思買卻只學了皮毛，并未循其目標前進：管理機制甚至企業(yè)文化均未領悟國內市場生存法則。

　　積重難返

　　中國市場學會副會長徐源認為，關閉門店只不過是百思買的一個戰(zhàn)略調整：“是以退為進的策略，就好比一個企業(yè)對產品線進行調整，這反而有利于它今后的發(fā)展。”但百思買在中國市場多少顯得有些積重難返。

　　國際金融危機之后，百思買北美地區(qū)發(fā)展進度放緩，2008年第三季度的經營利潤下降了13.98％。而根據2010年百思買第三季財報顯示，百思買凈利潤為2.17億美元，比上一年度同期下降4.4％，實現營收119億美元，同比下滑1.1％。

　　由于業(yè)績未達市場預期，百思買股價大幅下挫。在發(fā)布第三財季財報后，百思買的股價下跌了18％，創(chuàng)造了該公司股價自2002年8月以來的最大跌幅。百思買北美總部岌岌可危，導致在中國市場擴張底氣不足。

　　而百思買留下的市場空白已被競爭對手們覬覦多時，由富士康與麥德龍聯(lián)手打造的萬得城，其經營風格與之類似。在百思買離場之后，萬得城隨即宣稱將接下百思買售后服務等項目，并計劃在今后5年開設100家店鋪。而B2C電子商務平臺的發(fā)展也使得市場格局變得更為復雜，京東商城預設了2011年實現銷售額400億元的目標。線上線下雙重夾擊，百思買實則已被邊緣化。

　　無論是改弦更張、借道五星還魂，還是收縮戰(zhàn)線試圖東山再起，百思買并不承認自己已然落敗：2月27日，百思買中國區(qū)總經理宋大衛(wèi)在上海表示，在不久的將來百思買會有1-2家店以新的模式開出。屆時百思買將可能嘗試在線銷售，或將手機業(yè)務模式引進中國，提供優(yōu)秀的移動解決方案。而百思買的自有品牌一向在中國設計、制造，這塊業(yè)務也將持續(xù)發(fā)展。宋大衛(wèi)稱：“我們決不會放棄中國市場。”

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　　北美電器巨頭百思買在中國敗走麥城——從產業(yè)投資人搖身變成了財務投資人。這其中最關鍵的，在于百思買沒有解決好“本土化”問題。

　　首先，本土化的發(fā)展戰(zhàn)略不清。進入中國市場五年時間不到，百思買即三換統(tǒng)帥。由于每個統(tǒng)帥都有自己的戰(zhàn)略思路和規(guī)劃，其頻繁換班必然導致百思買在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的不連續(xù)性。縱然百思買總部對每一次換帥都有著自己的考慮，但未能有效實施本土化的發(fā)展戰(zhàn)略卻是事實。而發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰，使得依靠“重視個性化服務和購物體驗”的百思買，并不能將這種競爭優(yōu)勢有效發(fā)揮出來。

　　其次，本土化的經營模式不力。盡管百思買在2008年開始推行“本土化運營”變革，但始終未改變美式經營的模式。百思買最終折戟，其經營模式嚴重水土不服已成了業(yè)內的共識，也讓這場零售業(yè)美式經營模式與中式經營模式在中國市場的較量中勝負已見分曉。也正是基于這種需要高銷售量和高毛利支持的買斷經營模式的束縛，百思買這幾年的擴張速度被國美、蘇寧遠遠甩在了身后，這也就不難理解為何國內家電供應商對達不到規(guī)模效益的百思買并不怎么感冒了。

　　第三，本土化的管理人才不足。基于美式經營的模式，百思買中國的大部分決策和操作都來自全球總部的指示，而在本土化管理團隊的打造上卻明顯不足，導致對中國市場的認識和經驗過于欠缺，不能適應中國市場也就不足為奇了。實際上，被百思買并購的五星電器的原董事長汪建國就發(fā)出了“與沒有用對人有關”的感慨。而正是百思買在中國市場未能實現人才本土化的轉型，在管理機制、企業(yè)文化等方面均未領悟國內市場生存法則，也為其今天的失敗命運打上了標記。

　　事實上，百思買敗走麥城不只是個案，本土化失策在其他國外零售巨頭身上也一覽無余。在百思買來華前后，有不少國外的零售巨頭如家得寶、美頌巴黎、美泰等也殺入中國市場，但目前也都面臨著水土不服、不接地氣的尷尬。被遺忘的“本土化”，將是外資零售巨頭在中國市場上不得不重新審視的重大課題。