管理者要培養怎樣的精神

　　對中國高管來說，商業技能都沒什么問題，環境也很適應，但難就難在決策、價值觀、身份和精神四個層面。

　　這四個層面其實也是來自于NLP個人成長模型。其實說起來也很簡單，人只有確立了自己的精神，才會認同自己的身份，確認了身份才會確立自己的價值觀，確立了價值觀才會確定自己的行事策略，自上而下地加以影響。一個最簡單的例子便是保姆面對洗衣機的態度。如果她認為自己不會，也搞不懂洗衣機上的烘干功能，哪怕逼她學怎么用，她也不會認為這是她的工作職責。這完全是出自她對自己身份的認知。

　　在最高等級的精神層面，它反映的是人跟世界的關系，在工作和生活中便體現為你是“視人為人”還是“視人為物”。哪怕夫妻間都可能視對方為物，一旦視對方為物，情緒就可能失控，妻子的一聲關心，也會讓忙亂不堪、心煩意亂的丈夫趁勢發泄。“視人為物”的心態是一旦覺得這人好用，便覺得這人有利用價值，但若“視人為人”，便會心存感激，多去體會對方的難處，哪怕是遇到對方不買賬的情況，也一樣從容豁達。

　　在中國，培訓公司給領導的培訓多注重三種能力，即技術技能、人際技能和概念技能；另從四個方向切入，即態度、思維、行為和意志。意志是沒辦法由培訓公司培養出來的，要靠工作和生活的磨礪。態度是一個領導者行事的出發點，最好的結果就是三贏，即組織贏、被領導者贏和領導者贏，最怕的就是權謀，這對組織的傷害非常大。行為則是領導者怎么激勵員工。思維則是概念技能培養中的重要內容，包括怎么解決問題、制定戰略決策，在不確定性中指引方向。高階領導者尤其注重的是決策思維的培養。

　　一個很有意思的現象是，很多管理者起家時靠的是商業技能，靠的是適應環境的生存技巧，但是做到高層之后，反而紛紛開始尋找自己的信仰，談精神層面的事。其實到了這個職位，也明白很多事不是在自己控制的范圍內，所以不如確立自己的精神、身份、價值觀，讓團隊成員來認可你，一旦價值觀被員工認可，他們會想辦法做好領導想做的事，勁兒往一塊使。價值觀能影響人的行為，所以，要圖輕省，不如早點培養起“視人為人”的處事態度。

　　盡管財務數據可以作為某種標準來衡量公司的成功，但卻不能真正造就星巴克的成功，最起碼，我不這樣認為。作為一名商業領袖，我的追尋從來不僅僅局限在獲勝或者盈利上，我更渴望打造出偉大而永恒的公司帝國，這就意味著要在盈利與社會良知上找到平衡。沒有哪家企業可以在惠及業務鏈上每個環節的相關人之前就先滿足股東。對于我們，這就意味著要盡最大的努力，莊重地對待每個人，無論是咖啡農還是咖啡師，是顧客還是四鄰。我明白，要追逐利潤又不愿犧牲人類道德聽起來有點狂妄，但始終不愿放棄—即使在星巴克和我一同迷失的時候。

　　重任CEO的震驚之舉

　　2007年，星巴克開始自行走向衰敗。因為癡迷于增長，我們將目光從公司運營上移開，也在核心價值上分了心。這無法歸咎于某項決議、某條策略或是某個人，傾頹發生得安靜而又平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一寸寸瓦解。一項接一項的決議，一家接一家的門店，一批接一批的顧客，星巴克一直賴以生存的亮點正在不斷流失。更可怕的是，我們自己造成的問題與外部環境的滄桑變化在某些方面糾纏到了一起。

　　這些對任何公司而言都是令人畏懼的挑戰。當它降臨星巴克時，我如履薄冰，親力親為。星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地任其崩潰。這個公司是由許多人的心血凝結而成的，并且不停地回饋著它的雇員以及投資者，更何況，多年以來，它源源不斷地向顧客提供上等的產品，傳遞著醇厚的享受。

　　作為董事長，我必須為自身原因造成的問題負起責任。盡管我還不十分懂得如何應對強加在我們身上的各種各樣的外部壓力，但我明白，如果沒有對公司日常運作的控制權，基本上就無力阻止星巴克的危亡。

　　因此，2008年1月，我重新擔任CEO之職的舉動，震驚了許多人。
  {page_break}

　　“讓我們行動起來吧”

　　2008年2月某個星期二的下午，星巴克在美國的店鋪統一停業。鎖著的7100家店門上貼著相同的原因告示：“我們正從容地完善我們的意式濃縮咖啡。制作頂級的意式濃縮咖啡源于熟練，這就是我們為什么要全情投入雕琢自己技藝的原因。”

　　而僅僅幾周前，我還坐在自己西雅圖的辦公室里連續不停地召開會議，討論著如何快速解決公司內部逐漸顯現的無數問題。一個小組指出了可行的辦法：立即行動，在短期內重新培訓135000名咖啡師，確保他們精準無誤地烹煮出意式濃縮咖啡。

　　烹煮意式濃縮咖啡是門藝術，要求咖啡師關注飲料的特性。如若咖啡師只是機械地完成動作，因為并未用心而造出太淡或是太苦的下等濃縮咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日堅守的精髓：激發人類的靈感。我明白，對于一杯咖啡來說這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們為平庸如一雙鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，堅信自己所創造的東西有裝點他人生活的潛力—因為它先點亮了我們的人生。

　　雖然星巴克所涉足的領域遠不只是咖啡，但沒有了頂級的咖啡，我們就失去了存在的理由。

　　“我們篩選了所有可供選擇的方法，”坐在我周圍的小組成員說，“要在3月之前完成所有人的再培訓，我們別無他法，只有在同一時間關閉我們的門店。”

　　我坐回自己的椅子。這真是項厲害的聲明，從未有零售商敢做這樣的事。“這是個大膽的想法？？？？”我喃喃自語，權衡著利弊。在銷售額和勞工成本上，星巴克會損失幾百萬美元，這是不可避免的。而競爭者們也會充分利用我們的關門，大力引誘屬于我們的顧客。評論家們會幸災樂禍，憤世嫉俗者會露出奸笑，而總是反復無常的輿論監督也會令我們受辱。華爾街上，我們的股價會跌入谷底。最最糟糕的還是，這種大規模的再培訓會讓人感覺，我們承認了星巴克已不再完美如初。

　　但如果我誠實地面對自己，我會說，這是事實。我抿起嘴唇注視著他們，說：“讓我們行動起來吧。”