企業(yè)群體決策的“紅與黑”

　　三個臭皮匠頂個諸葛亮，按理說由多個人共同參與決策分析應(yīng)該能發(fā)揮出超常的智慧，但在實際中卻不盡人意，群體決策的結(jié)果往往比個人決策更加冒險，犯錯的概率也更大。本來是為了集中智慧的群策群力，為什么最終會失敗呢？

　　“點菜”的多方博弈

　　兩個人一起去吃飯，一個是富人，一個是窮人，實行AA制。他們會點什么樣的菜，是貴些的還是便宜些的呢？一家企業(yè)的高層管理團隊討論是否準(zhǔn)備上市，大家會就此提出一系列問題，比如：在哪里上市，上市后公司能獲得哪些益處，帶來哪些負(fù)面影響，上市帶來的益處對哪些人更好，上市的負(fù)面影響又會影響到哪些人，對自己的影響是什么……

　　這兩個例子的共同之處在于，它們都是群體決策問題，對于一件需要決策的事項，如果參與決策的人有高度同質(zhì)性，那么群體決策就相當(dāng)于個人決策。但現(xiàn)實中，群體決策的挑戰(zhàn)就在于參與決策的個體常常是異質(zhì)的，因此決策過程中會產(chǎn)生群體動力學(xué)問題——參與者之間存在的相互影響作用關(guān)系，決定了決策的過程與結(jié)果，這也是群體決策的本質(zhì)。

　　在窮人和富人共同點菜這個決策活動中，情景不同，兩個人之間相互的動力學(xué)過程也就不同。

　　第一種情景：兩人并不了解對方的財富狀況，都認(rèn)為對方與自己是同階層的。富人可能會主張點自己喜歡的、比較貴的菜，而窮人的心情就比較復(fù)雜了。他至少有兩種可能的選擇：第一，贊同富人的觀點，點貴一些的、也許自己并不喜歡的菜，希望由此掩蓋自身的貧困，這樣做大多是作為社會人，從自己的社會角色出發(fā)來考慮的；第二，點便宜些的菜，并聲稱自己喜歡這些菜，這樣做大多是作為家庭成員，從自己的經(jīng)濟能力出發(fā)來考慮的。

　　如果窮人選擇第一種方案，兩人會取得一致的決策，選擇第二種則會有分歧，而這種分歧表面上看來是各自偏好的結(jié)果，并非財富差距導(dǎo)致的。因此，在信息不對稱的情況下，群體取得一致決策的背后，每個人的出發(fā)點可能是迥異的；而如果群體不能取得一致決策，也未必是表面上個人所言的原因，也許還有背后深意。

　　第二種情景：如果兩人了解對方的經(jīng)濟狀況，決策過程則又不同。窮人在點菜時，可能會主張選擇大家都喜歡的菜，價錢在承受能力范圍內(nèi)即可。富人的心情可能會復(fù)雜一些，他的意見更多取決于自己的心理狀態(tài)——有同情心時，會顧及朋友的臉面而表示順從；如果有報復(fù)心，就會故意為難對方；如果以自我為中心，就會我行我素。因此，在信息對稱的情況下，群體決策的結(jié)果很大程度上取決于群體成員的心理狀態(tài)、利益權(quán)衡、價值判斷和信念追求。

　　如果三人或更多的人一起去吃飯，點菜時情況又如何呢？這就要考慮，目的是僅僅為了吃飽，還是一種交際？每個人在群體中的影響力如何？這個群體的文化是專制的還是民主的？情況更為復(fù)雜。在群體決策過程中，參與決策成員之間的利益關(guān)系、權(quán)力關(guān)系、影響地位、群體文化等因素都會影響最終決策。  {page_break}

　　誰在左右決策成敗

　　在復(fù)雜的決策過程之后，決策的結(jié)果能否成為現(xiàn)實，還取決于參與決策的人采取何種行為或措施，但決策的結(jié)果會影響與“被決策事情”相關(guān)人員的行為。決策過程與決策效果之間的反饋作用關(guān)系，決定了群體決策的“自成功”與“自失敗”特征。

　　對于成員間差異較高的群體來說，決策的結(jié)果可能不是群體共同的結(jié)果，而是存在比較極端的分歧：有人希望決策方案能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，有人則不希望。進而又會出現(xiàn)不同的情況。

　　如果決策方案對大家有利，群體就會采取所需要的一切行動使方案實現(xiàn)。這時來看，當(dāng)初的決策就是成功的，但這種成功隱藏的前提是：大家都希望決策的結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)，并為此采取了各種各樣的手段和措施。因此，這時的決策其實是自成功的。

　　例如國家行政當(dāng)局決定某一年GDP增長保持8%，結(jié)果就一定會保持在8%以上，因為大家都會希望這個目標(biāo)實現(xiàn)，并為此一直努力。而決策的失敗則是由于決策的結(jié)果不是大家所希望實現(xiàn)的，人們就會采取各種各樣的措施來避免。而如果決策的結(jié)果對部分人有利而對另外一部分人不利，群體最后行為的結(jié)果就具有不確定性。

　　群體決策的“自成功”與“自失敗”現(xiàn)象，主要源于群體成員的異質(zhì)性。比如，在證券市場中有成千上萬名參與者，每個人的決策差異性很大。某人決定在某個時間點、以某個價位購買某只股票，而隨著市場行情的發(fā)展，其決策有可能被證實是成功的。

　　但是如果將該項決策結(jié)果告訴證券市場所有的參與者，這個決策就一定不會成功。當(dāng)大家都知道這項決策結(jié)果后，就會改變整個證券市場的動力學(xué)過程，使市場變化與當(dāng)初這一決策所依據(jù)的預(yù)測不一樣，這樣，當(dāng)初根據(jù)預(yù)測來操作的人就難以獲得原本期望的收益。因此，某個“權(quán)威”完全可以通過發(fā)布“錯誤的”決策結(jié)果，影響其他人的行為，以實現(xiàn)自己“正確的”預(yù)期目標(biāo)。

　　所以，在現(xiàn)實生活中，實際得到的結(jié)果往往與當(dāng)初決策有所不同，扣除其他因素變化的影響，一個重要原因就是群體成員之間的相互作用關(guān)系，從而使得群體決策具有“自成功”與“自失敗”——與其說是群體決策的結(jié)果，倒不如說是群體相互影響的結(jié)果，也即有所謂的“未來指導(dǎo)現(xiàn)在，現(xiàn)在改變未來”。  {page_break}

　　無法客觀的群體決策

　　對參與決策的所有人來說，目標(biāo)是清晰的還是模糊的，是單一的還是多重的等問題，不同的人會給出不同的答案，目標(biāo)和方案也會不同，有時甚至?xí)嗷αⅲ瑢?dǎo)致遲遲不能形成最終決策。文章開頭提到的企業(yè)高層管理團隊討論是否準(zhǔn)備上市的例子，針對“上市”這個目標(biāo)，人人都有自己的算盤和做法。

　　比如大股東認(rèn)為上市可以讓自己一夜暴富；參與創(chuàng)業(yè)的老臣認(rèn)為，上市意味著自己即將被職業(yè)經(jīng)理人取代，是大股東排擠小股東的政治手段；大股東承諾通過股份分紅保障小股東利益，小股東則擔(dān)心自己退出管理階層后，因管理體制不健全，無法避免大股東故意做空公司，規(guī)避分紅的行為……

　　決策群體的人員構(gòu)成及相互關(guān)系，往往決定著決策的結(jié)論與過程。比如，對于容易產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”的群體，領(lǐng)頭羊的意見會成為主導(dǎo)意見；對于容易產(chǎn)生“馬太效應(yīng)“的群體，最先提出的意見和少數(shù)權(quán)威者的意見常常被強化。

　　此外，群體成員之間的利益關(guān)系，以及是屬于單一對策關(guān)系還是重復(fù)對策關(guān)系，都會影響他們的意見。比如，處于有利地位的決策者很少顧及地位低下者的感受，反過來，地位低下者考慮到自己以后要經(jīng)常求助于前者，會違心地迎合前者的意見。

　　決策時間的緊迫程度也會迫使群體采用不同的決策程序。面臨重大而緊迫的決策，集權(quán)式?jīng)Q策可能更合適；反之則可以通過多次溝通、不斷反饋的民主式?jīng)Q策。

　　參與決策者的知識背景、不同特點人員的構(gòu)成等，也會影響決策的效率和結(jié)果。比如工科出身的群體往往邏輯清晰、目標(biāo)單一而明確，容易迅速形成結(jié)論；文科出身的群體則往往各有各的觀點和理由，莫衷一是，決策效率低下。

　　群體決策方案是否合理，和參與決策者的價值觀、知識范圍、倫理觀也緊密相關(guān)，比如理解電子產(chǎn)品市場規(guī)律的人，不會在市場擁有量已經(jīng)達(dá)到飽和后，還會被假象所迷惑，以為市場需要仍有前景，還去收購生產(chǎn)線；而不理解這種規(guī)律的人，往往作出“短期行為”的決策。另外根據(jù)不同的知識，也會得出不同的結(jié)論。比如對于企業(yè)多元化發(fā)展，市場風(fēng)險防范理論以為這是“東方不亮西方亮”，有助于分散單一產(chǎn)品的市場風(fēng)險，而資源能力理論則認(rèn)為這會加劇企業(yè)能力的短板制約作用，導(dǎo)致企業(yè)漸進失敗。

　　理論框架、方法工具的選擇也非常重要，20世紀(jì)60年代，管理者們熱衷于案例剖析，影射到本企業(yè)，再依靠直覺和邏輯推理來作決策；60年代到90年代之間，管理者們的學(xué)術(shù)水平極大提高，決策時更看重對數(shù)據(jù)資料進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯滑F(xiàn)在商業(yè)模式概念大行其道，管理者開始偏重決策的結(jié)果是否具有更多的商業(yè)回報。隨著金融危機帶來的全球經(jīng)濟變革，管理者們更多地從全球挑戰(zhàn)、商業(yè)倫理的視角來看待決策問題。所以，客觀決策是不存在的，所有的決策都是相對價值分析與判斷的結(jié)果。  {page_break}

　　在決策過程中制造沖突

　　如何防止群體決策失誤？要想使群體決策過程不受群體思維的限制，就必須在群體中制造合理的沖突。假如沖突是發(fā)生在一種彼此融洽的氣氛中，就會有較高品質(zhì)的預(yù)測與估計，最后就能做出一個優(yōu)秀的決策。

　　為了盡量擴大群體中的分歧，在決策時就要選擇那些專業(yè)背景和思考風(fēng)格不同的人來參與。如果群體成員能以不同的方式來思考問題，就有可能產(chǎn)生出沖突性的理念。當(dāng)然，這些沖突只能是關(guān)于解決決策問題方面的，而不是成員間的人際沖突。

　　制造沖突最常用的方法就是頭腦風(fēng)暴，可以是在專家群體決策的基礎(chǔ)上，由群體成員盡可能激發(fā)創(chuàng)造力，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想和方案，也可以是對提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。

　　為了避免群體決策中產(chǎn)生從眾效應(yīng)，防止過早形成一致性意見，最好的方法是安排一個“局外人”或“挑戰(zhàn)者”，由他專門對其他人的論點提出質(zhì)疑，探究支持論據(jù)以及對其他人的邏輯提出挑戰(zhàn)，提供一系列的建設(shè)性批評意見。這種方法能保證群體決策思路清晰，防止決策過程“非理性”。

　　作為決策的兩種方式，強勢管理的個人決策和相對溫和的群體決策都有其存在的合理性。如果企業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)進入一個相對成熟的階段，那么依靠群體決策是相對有利的，企業(yè)的管理層就有足夠的時間進行溝通，充分考慮到各種情況，從而制定出最佳的解決方案。

　　但是如果企業(yè)處于一個變革期，或者是出現(xiàn)了足以改變競爭格局的新技術(shù)，并且局勢中的不確定性因素較多，制定決策所需要的信息也不充分，這時候就要求企業(yè)有一位富有遠(yuǎn)見和魄力的強勢人物制定個人策略，并且以較為強勢的精神貫穿到企業(yè)各個層面去有力地執(zhí)行。在危機關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。