解析優(yōu)衣庫(kù)的“迅銷”哲學(xué)

　　經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫(kù)存高企、關(guān)店頻頻，但優(yōu)衣庫(kù)卻逆勢(shì)而行：9月底，該公司在寸土寸金的上海淮海路開(kāi)出約8000平方米的全球最大旗艦店。

　　業(yè)內(nèi)周知，店鋪面積越大，運(yùn)營(yíng)難度越大，店面坪效和產(chǎn)出會(huì)呈現(xiàn)邊際效益遞減，優(yōu)衣庫(kù)此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?

　　“個(gè)別的店我不想做任何披露，但優(yōu)衣庫(kù)基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團(tuán)全球高級(jí)執(zhí)行副總裁潘寧說(shuō)。

　　優(yōu)衣庫(kù)具備哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力讓潘寧有足夠的底氣準(zhǔn)備每年開(kāi)出80～100家線下店鋪?

　　提供全球化產(chǎn)品

　　從2001年注冊(cè)中國(guó)公司、2002年開(kāi)店算起，截至2013年5月末，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)出了約200家店鋪，年銷售額約10億美元。而按照迅銷集團(tuán)的計(jì)劃，到2020年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛屑s1000家店鋪，成為中國(guó)內(nèi)地年?duì)I收額最大的服裝企業(yè)。

　　目標(biāo)看起來(lái)相當(dāng)恢宏，但作為一個(gè)外來(lái)品牌，優(yōu)衣庫(kù)初入中國(guó)擴(kuò)張時(shí)接連受挫。

　　“一個(gè)品牌進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)必然會(huì)受到一定限制，包括市場(chǎng)對(duì)它的認(rèn)知度，或是市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中能否及時(shí)得到消費(fèi)者的支持，品牌本身的影響力以及我們自身樹(shù)立品牌的力度都有關(guān)系。”潘寧說(shuō)，此外，公司品牌與整體市場(chǎng)的發(fā)展方向是否吻合也是能否取得成功的關(guān)鍵。

　　優(yōu)衣庫(kù)剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)遭遇的“尷尬”就與此有關(guān)。

　　“我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)已經(jīng)騰飛了一段時(shí)間，雖然我們?cè)谥袊?guó)即將進(jìn)一步騰飛的關(guān)鍵時(shí)刻介入，但當(dāng)時(shí)并沒(méi)有真正理解中國(guó)市場(chǎng)的特征。”潘寧說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)在海外市場(chǎng)定位為大眾品牌，但21世紀(jì)初中國(guó)的大眾品牌和國(guó)外特別是日本的大眾品牌定位完全不同。

　　“到現(xiàn)在為止，日本的‘大眾’在中國(guó)，我估計(jì)也是中產(chǎn)以上，生活水準(zhǔn)的差異造成優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)初品牌定位的不確定性，我們對(duì)顧客講述的品牌故事，最終造成進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期大打價(jià)格戰(zhàn)，特別是和本地品牌產(chǎn)生激烈的價(jià)格戰(zhàn)，打下去之后大家都沒(méi)有盈利空間，都輸?shù)煤軕K。”潘寧說(shuō)。

　　正是這樣的情形下，潘寧走馬上任，并自2006年開(kāi)始主導(dǎo)優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)的戰(zhàn)略“調(diào)整”。

　　所謂的優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)品牌新定位，即將日本國(guó)內(nèi)的“大眾”人群上升為中國(guó)國(guó)內(nèi)的“中產(chǎn)階層”，不去跟國(guó)內(nèi)的大眾低價(jià)品牌拼價(jià)格，但又比其他國(guó)際品牌在中國(guó)的產(chǎn)品售價(jià)更具競(jìng)爭(zhēng)力。潘寧注意到，2006年時(shí)中國(guó)內(nèi)地的中產(chǎn)階層大約已有1.5億人，而未來(lái)的四五年內(nèi)，這一數(shù)字還有望翻一倍，達(dá)到三四億人。

　　“國(guó)際化接軌、國(guó)際化影響帶給消費(fèi)者新的視野，也給我們帶來(lái)用戶的新需求。在新需求上，優(yōu)衣庫(kù)要贏，所謂迎合消費(fèi)者的需求、滿足他們(即中產(chǎn)階層——編者注)的需求，就必須提供消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品。”潘寧說(shuō)，“他們需要什么?他們需要在中國(guó)也能夠享受到國(guó)外的東西，我們就提供全球化的產(chǎn)品，消費(fèi)者覺(jué)得有新感覺(jué)了，就會(huì)認(rèn)可你。”

　　零售與人才計(jì)劃

　　如前所述，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)內(nèi)地品牌定位的調(diào)整，讓其產(chǎn)品兼具了相對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌的高附加值和國(guó)外競(jìng)品的高性價(jià)比，但優(yōu)衣庫(kù)早期在國(guó)內(nèi)的開(kāi)店速度并不快。

　　并非優(yōu)衣庫(kù)不想賺更多錢，而是其零售模式需要大量的開(kāi)店人才，而剛剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的優(yōu)衣庫(kù)根本沒(méi)有這些人才。

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　　在鞋服銷售模式上，通常有批發(fā)和零售兩種。

　　批發(fā)模式的好處是可以借助經(jīng)銷商、分銷商的加盟，快速?gòu)?fù)制開(kāi)店，短期內(nèi)迅速擴(kuò)大營(yíng)收規(guī)模;而零售模式則由品牌商在終端直接面對(duì)消費(fèi)者，能夠更好地了解消費(fèi)者需求，向其提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并更好地控制庫(kù)存。

　　“大家知道店鋪不僅要開(kāi)，還要人。優(yōu)衣庫(kù)的每家店鋪都非常大，營(yíng)業(yè)額非常高，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中對(duì)店長(zhǎng)的要求非常高。能夠經(jīng)營(yíng)一家店鋪，管理幾十名甚至幾百名員工，這對(duì)店長(zhǎng)的能力和要求非常高。所以，優(yōu)衣庫(kù)要開(kāi)更多店鋪，就必須最大、最快地培養(yǎng)出足夠多的經(jīng)營(yíng)管理人才，才能夠?yàn)榭焖匍_(kāi)店做好鋪墊。”潘寧說(shuō)，由于優(yōu)衣庫(kù)不做對(duì)外加盟商，絕大多數(shù)店鋪都是自營(yíng)，因此，延攬開(kāi)店人才也就順理成章地成了潘寧和優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)的“一號(hào)工程”。

　　“我們2013年招聘了470名應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)聘的人卻超過(guò)了10萬(wàn)名，這是非常驚人的數(shù)字。”潘寧說(shuō)，自己不僅每年都要到各大學(xué)做招聘講演、宣講會(huì)，最終面試也要參與。人員招聘進(jìn)來(lái)后，每個(gè)月他還要和大家見(jiàn)面，進(jìn)行溝通、教育等。

　　“在人才的培養(yǎng)教育上面，優(yōu)衣庫(kù)舍得花大工夫，我?guī)缀跻话氲臅r(shí)間都用在人才招聘和培養(yǎng)上。”潘寧說(shuō)，通過(guò)這一系列的努力，最近幾年優(yōu)衣庫(kù)終于有了足夠的人才支撐其進(jìn)一步發(fā)展的開(kāi)店需求，外界才能看到優(yōu)衣庫(kù)快速拓展的信號(hào)。

　　之所以會(huì)對(duì)零售人才的培養(yǎng)用盡心思，日本首富、優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正曾以第三代自有品牌專業(yè)零售商自況來(lái)闡述。

　　按照柳井正的看法，第一代自有品牌專業(yè)零售商以GAP、LIMITED為代表，將原本單件的運(yùn)動(dòng)服裝組合搭配，并將此稱為休閑服而大行其道。第二代則在第一代的基礎(chǔ)上融入了時(shí)尚元素，使休閑服更具時(shí)尚風(fēng)格，代表品牌是ZARA和H&M。

　　柳井正認(rèn)為，“時(shí)尚”并非消費(fèi)者購(gòu)買服飾的唯一理由，服裝的性能、面料、舒適感、款式、搭配美感等信息，都應(yīng)傳遞給消費(fèi)者，促使其產(chǎn)生購(gòu)買欲望。而要實(shí)現(xiàn)這些溝通，就必須擁有眾多高素質(zhì)的零售終端人才，優(yōu)衣庫(kù)希望成為這樣的第三代自有品牌專業(yè)零售商。

　　與供應(yīng)鏈共成長(zhǎng)

　　但要成為超越GAP、ZARA、H&M等的全球第一服裝品牌，只做到上述還不夠。

　　2005年9月，面對(duì)公司第一個(gè)“增收減益”(銷售額增長(zhǎng)但利潤(rùn)下滑)的年度運(yùn)營(yíng)財(cái)報(bào)，已擔(dān)任迅銷集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)(董事長(zhǎng))3年的柳井正下定決心重回運(yùn)營(yíng)一線。

　　柳井正親自走訪所有供應(yīng)商，告訴這些廠商優(yōu)衣庫(kù)未來(lái)兩三年的生產(chǎn)計(jì)劃及發(fā)展規(guī)劃，并派駐生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人親臨工廠生產(chǎn)一線，參與協(xié)調(diào)、監(jiān)督等管理工作。

　　在優(yōu)衣庫(kù)內(nèi)部，這些被派往合作企業(yè)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、金融管理等的專才被稱為“匠之隊(duì)”。“我們對(duì)合作企業(yè)不僅僅是下單，不僅僅是給他們成長(zhǎng)的機(jī)遇，同時(shí)也幫助他們改善現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理的能力，讓他們未來(lái)有更好的空間，可以發(fā)展得更好、更大。”潘寧說(shuō)。

　　很明顯，供應(yīng)鏈管理水平將讓優(yōu)衣庫(kù)盡最大可能減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗導(dǎo)致的損失、更快獲得成功產(chǎn)品暢銷可能帶來(lái)的收益。

　　柳井正認(rèn)為，品牌商只有同供應(yīng)商建立起高度互信，供應(yīng)商才不會(huì)因?yàn)槠放粕塘闶劢K端某件商品滯銷取消訂單而失去后續(xù)合作機(jī)會(huì)，或在產(chǎn)品暢銷臨時(shí)增加訂單后也能首先以保證品牌商產(chǎn)品質(zhì)量為前提進(jìn)行生產(chǎn)。

　　“零售市場(chǎng)大家最近經(jīng)常提到優(yōu)衣庫(kù)，但在中國(guó)的纖維產(chǎn)業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)二十幾年來(lái)其實(shí)一直在大量投入。優(yōu)衣庫(kù)和很多其他國(guó)外品牌不同，生產(chǎn)廠家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6億件產(chǎn)品產(chǎn)自中國(guó)，每天都有超過(guò)50萬(wàn)中國(guó)人為優(yōu)衣庫(kù)而努力工作，我的老板(指柳井正——編者注)會(huì)說(shuō)優(yōu)衣庫(kù)的成功有一半是靠中國(guó)人。”潘寧說(shuō)，到目前為止，優(yōu)衣庫(kù)將近80%的商品來(lái)自于中國(guó)制造。

　　正是基于對(duì)中國(guó)供應(yīng)商的高度信任，在不少服裝企業(yè)供應(yīng)鏈大量外移的情況下，優(yōu)衣庫(kù)仍對(duì)在中國(guó)的持續(xù)發(fā)展抱有信心。

　　“現(xiàn)在政府還鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)‘走出去’，優(yōu)衣庫(kù)也順應(yīng)‘走出去’的號(hào)召，盡量和我們的合作伙伴一起走出去，而不是在海外尋找某家企業(yè)。”潘寧說(shuō)。