飛利浦孔祥輝：創新是改革的靈魂

　　2011年的時候，孔祥輝進入飛利浦全球最高權力機構——全球執行委員會。此前，從沒有一個中國人加入過該執委會，也從沒有一個區域市場的CEO加入過該委員會。孔祥輝備受總部青睞緣于他2008年加盟飛利浦以來致力于未雨綢繆地制定大中華區2015策略。他充分把握中國市場經濟社會發展趨勢，洞悉客戶需求，前瞻性地定義重點業務發展方向，并通過以市場和客戶為中心的組織轉型，整合公司各種優勢資源，確保策略的執行。他的這些改革舉措與隨后飛利浦全球大力推動的“加速成長”變革精神不謀而合，成為飛利浦全球的“首創”。卓有成效的實踐，使中國市場在飛利浦全球的話語權不斷加強。

　　“飛利浦視創新為生命，那么，就應該用一些創新的運營方式、管理方法來推動創新的發展。”孔祥輝說。

　　從“全球創新”到“本土創新”

　　孔祥輝介紹，在飛利浦的組織架構中，有兩條很重要的線索:縱向的業務部，負責產品的規劃，橫向的是各個市場，負責產品的銷售。以往的做法是，業務部自上而下負責開發產品，各市場負責銷售。但飛利浦越來越意識到以往以美國、歐洲等發達國家為創新中心，輻射全球的模式正在發生改變，因為其無法準確、迅速地把握全球各地本土市場的實際需求。

　　“因此，我們專注于‘本土創新’，認為創新應源于對本土市場客戶和消費者需求的深入洞察。”孔祥輝說，“很多產品從無到有，本身就是一個基于當地消費需求的‘本地創新’成果。”比如，飛利浦在研發豆漿機和面條機的時候，就是從中國消費者的飲食習慣和對安全食品的需求出發的。孔祥輝認為，更理想的情況是，這項技術能在飛利浦全球的技術平臺上為其它國家市場所用，產生更大的效益。“這就是為什么我們基于豆漿機和面條機這樣為中國消費者度身定制的技術平臺，在應用上稍作調整，就演變為暢銷歐洲市場的‘制湯機’和‘意大利面’機。”但在另一些情況下，若一個特殊產品的誕生僅是因為本地市場的需求，只要它有足夠的本地市場支撐，即便暫時沒有看到它在其他市場的需求和應用可能，也同樣值得飛利浦去投入。

　　為此飛利浦也早早地便在中國投入了9個研發中心。這9個研發中心有超過2100名研發人員，每年研發投入超過1.1億歐元。成立于2000年的飛利浦中國研究院，是飛利浦全球的第二大研究院。

　　同時，“我們也發現越來越多的創新不再僅由某一個國家的研發團隊單獨實現。”孔祥輝說，“在飛利浦，全球各個研發創新中心之間的通力合作已經成為了我們的工作方式。”例如，贏得了美國能源部2011年L-Prize大獎的LED燈泡就是全球合作的鮮明例子。這款燈泡與60W白熾燈亮度相當(900lm)，但耗電量僅為10W。中國作為該產品設計及產業化的核心團隊，融合了來自荷蘭的最先進光源知識、硅谷的LED和芯片、柏林頓的驅動電路設計以及香港的工業設計。飛利浦與全球的元器件供應商，以及中國和美國本土的制造商共同合作，于2012上半年成功向市場推出了這款產品。

　　無開放，不創新

　　在孔祥輝眼里，開放式創新是飛利浦加速創新產品推向市場的重要方式。飛利浦在中國與眾多科研機構、大學以及業界合作伙伴們緊密合作。例如，飛利浦與浙江大學和荷蘭埃因霍溫技術大學簽署了“智慧之橋”合作協議，進行聯合研究、人才培養和招聘、學術交流等。與華西醫院在多個醫療影像項目(MR，CT，PET)上進行合作，為診斷和監測特定種類的心血管疾病、以及肝癌超聲早期診斷。與農業大學合作研究食品加工技術、農藥清除方法、食品營養分析等一系列重點課題。